Элияху Голдратт - Цель-3. Необходимо, но не достаточно
Элияху Голдратт - Цель-3. Необходимо, но не достаточно краткое содержание
Внедрение новых технологий, базирующихся на управлении данными, воспринимается бизнесом как необходимое условие успешного развития. Однако, лишь небольшой процент компаний получает от внедрений современных IT-систем ожидаемый прирост заработка. По мнению авторов, причина такого явления состоит в том, что переход на обновленные IT-системы не сопровождается необходимым изменением внутренних правил и политик. Авторы книги, д-р Голдратт и его коллеги, в форме художественного романа описывают логику изменений внутренних процессов, достаточную для того, чтобы улучшенное управление потоками информации начало приносить большую прибыль. Тема развития IT раскрывается на фоне изменений процессов в системе управления цепью снабжения по методике Теории Ограничений Систем (ТОС).
Элияху М. Голдратт, Элия Шрагенхайм, Птак А. Керол
Цель-3. Необходимо, но не достаточно
Глава 1
24 января 1998 г
— Проходите, прошу вас, — Скотт встает и пожимает руку Джею Джонстону, одному из специалистов отдела продаж.
В своем изысканном костюме невозмутимый Скотт Дункан больше напоминает аристократа, чем простого американского парня, сделавшего блестящую карьеру. В 46 лет он возглавляет одну из наиболее успешных в мире компаний по производству программного обеспечения для компьютеров.
— Присаживайтесь, — говорит Скотт, показывая на противоположную часть кабинета. — Интересно, как обстоят дела с компанией «Алкар»?
Джею становится легче. По слухам, характер разговора с самого начала определяется тем, где ты сидишь в кабинете у Скотта. Тем, кому предлагается сесть напротив огромного письменного стола, предстоит пройти через суровый допрос с детальным расследованием фактов и отразить шквал вопросов. После чего, выжатый, как лимон, вы оказываетесь уже за дверью кабинета. Но если вам предлагают одно из удобных кожаных кресел в другом конце кабинета, то, скорее всего, вам доведется услышать рассказ о том, как вы вписываетесь в глобальную картину. И нет ничего интереснее, чем слушать, как глобальную картину описывает Скотт Дункан. Его поразительная способность делать бизнес прогнозы восхищает не только простых людей, но даже аналитиков с Уолл-стрит. Он разбирается в бизнесе в целом и в информационных технологиях в частности. Залогом доверия к его прогнозам, которые в ином случае могли бы показаться лишь смелыми догадками о развитии новых технологий и их влиянии на рыночные тенденции и потребности, служит его некогда скромная маленькая фирма по производству программного обеспечения, выросшая в гигантскую компанию, рыночная стоимость которой превышает десять миллиардов долларов.
Устроившись в кресле, Джей повторяет вопрос Скотта, пытаясь подобрать наиболее точный и впечатляющий ответ:
— Как обстоят дела с компанией «Алкар»? Мы были в числе девяти компаний, участвовавших в конкурсе за «Алкар». Теперь остались только мы и «ЭфДиПи».
— И что?
— Все идет хорошо.
Оценив выражение лица Скотта, Джей уточняет:
— Мы придерживались нашей обычной тактики, и это сработало.
Если компания хочет выжить на чрезвычайно конкурентном и большом рынке компьютерных систем, у нее должно быть нечто гораздо большее, чем просто хороший продукт. Когда средняя продажа составляет несколько миллионов долларов, а сделки в несколько сотен миллионов — не редкость, крайне важно обладать хорошей тактикой продаж.
В результате упорного труда Скотт выработал уникальную тактику для своих менеджеров по продажам. Он заметил, что компьютерные системы быстро развиваются и охватывают все больше офисной работы, но их быстрое развитие не поддерживается соответствующими стандартами. Скотт нашел способ преобразовать этот характерный недостаток в конкурентное преимущество. Его люди проделывали подготовительную работу еще до того, как клиент обращался к разработчикам программного обеспечения с формальным приглашением на конкурс. Они выявляли «технарей» среди работников клиента — людей, которые обычно занимаются оценкой технических параметров предлагаемых систем. Именно эти профессионалы становились их первоочередной целью.
Пока конкуренты стремились наладить связи с лицами, принимающими решения, люди Скотта были заняты обучением этих «технарей». Они учили не тому, как работает система «БиДжиСофт», а тому, какой в целом должна быть компьютерная система, применимая в данной отрасли, каковы плюсы и минусы различных возможных конфигураций, как распознать, какие пользовательские функции ключевые, а какие — лишь приманка для новичков.
Вся идея заключается в том, что к тому времени, когда будут отобраны сходные предложения и группа экспертов сравнит предлагаемые варианты в поиске наиболее подходящего, внедренное людьми Скотта «ноу-хау» будет уже принято за стандарт. Там, где вообще не существует настоящих стандартов, у компании Скотта появляется весомое преимущество.
Скотт смотрит на экран компьютера:
— Насколько я вижу, перед принятием окончательного решения компанию «ЭфДиПи» вынудили добавить намного больше дополнительных функций в модуль ввода заказов.
— Да, — улыбается Джей. — Их первые две пробы закончились полным провалом. А вчера у них был последний шанс показать улучшенный процесс обработки финансовых данных. Говорят, они здорово опозорились. Я думаю, «Алкар» держит их в числе участников конкурса лишь для того, чтобы вынудить нас пойти на уступки.
— И как у нас дела на этом фронте?
— Лучше, чем мы ожидали. Бюджет утвердили, и мы согласовали количество параллельных пользователей. Насколько я понимаю, «КейПиАй Солюшнз» завершили переговоры о поддержке процесса внедрения, — Джей наклоняется вперед и тихо добавляет: — А мы еще даже не применили наше тайное оружие — возможность выставлять счета за текущее обслуживание по каждому модулю отдельно.
С уверенностью в голосе он продолжает:
— В следующий понедельник у нас состоится встреча для окончательного обсуждения всех деталей. Я надеюсь, все пройдет гладко.
Скотт улыбается. Он ждет, пока Джей посмотрит ему в глаза, и тихо спрашивает:
— Если все идет так хорошо, почему тогда в вашем отчете о продажах… — он медлит несколько секунд, а затем продолжает еще тише: — Вы оцениваете вероятность завершения этой сделки в текущем квартале только на 50 %?
Джей начинает нервно ерзать.
— Это лишь из-за того, что… — он не успевает закончить предложение.
— Вы ожидаете от «ЭфДиПи» каких-либо сюрпризов? Встречных ударов в самый последний момент? — пытается помочь ему Скотт.
— Нет, не совсем. На мой взгляд, с этим «ЭфДиПи» уже опоздали. На текущем этапе им уже ничто не поможет. Это не имеет никакого отношения ни к «ЭфДиПи», ни к клиенту, просто я…
Джею явно не по себе. Но он все же собирается с духом и продолжает:
— Просто я думал, что вы хотите, чтобы мы были осмотрительны.
— Вы имеете в виду мое печально известное первое правило? Мой принцип «будьте параноиками»?
— Верно, — робко отвечает Джей.
— Значит, в ваших отчетах о продажах, которые, как вам известно, я читаю, вы пытаетесь быть параноиком?
— Да.
Улыбаясь, Скотт откидывается назад.
— Джей, — говорит он, — если вы хотите мне угодить, имейте в виду, что в моем словаре фраза «быть параноиком» имеет значение, весьма отличное от общепринятого. На мой взгляд, большинство людей путают выражение «быть параноиком» с тем, что я называю «быть недальновидным». Знаете ли вы, как трудно в действительности быть параноиком? — он замолкает, как будто ожидая ответа.
