Е. Михалева - Менеджмент: конспект лекций
Рис. 9.1
Рис. 9.2. Четыре модели лидера
Таблица 9.1
Различие между менеджером и лидером
На каждом уровне пирамиды управления решаются различные задачи планирования (рис. 9.1).
Организации, добивающиеся успеха, отличаются главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. При этом научный подход к подбору кадров предполагает прежде всего разработку требований к этой или иной деятельности.
Авторитет менеджера и стиль его работы определяются множеством факторов, но главными среди них являются его интеллект и воля. Сочетание этих качеств позволяют говорить о лидерстве менеджера и успехе его деятельности (табл. 9.1).
В рамках эффективного лидерства используются:
• экспертная власть, помогающая лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они;
• власть примера, являющая во многих случаях причиной признания лидера последователями (рис. 9.2).
Лидер имеет власть:
kvvad информации;
kvvad принятия решения;
kvvad вознаграждения и принуждения;
kvvad над ресурсами.
Итак, можно заключить, что человеческий фактор в организации становится все больше интеллектуальным дополнением к технологии и современной организации различной деятельности.
9.2. Стиль руководства
Менеджер должен знать, когда, где, как и в какой мере ему может помочь тот или иной метод менеджмента. При этом эффективность его работы во многом определяется стилем руководства. Стиль руководства – характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления.
Общая схема использования различных методов менеджмента в зависимости от стиля руководства приведена в табл. 9.2.
Авторитарный (автократический) стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях. Преимущество авторитарного стиля – внимание срочности и порядку, возможность предсказания результата. Недостатки – в тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы.
Демократический стиль следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности. Преимущество демократического стиля – в усилении личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении. Недостаток в том, что требуется много времени для достижения единой точки зрения.
Применение либерального стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе. Преимущество либерального стиля в том, что он позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательств лидера. Однако группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства, что является недостатком.
Рекомендации руководителю по совершенствованию стиля руководства:
kvvad вырабатывайте ценностные установки и личные цели;
kvvad планируйте текущую деятельность и этапы саморазвития;
kvvad регулярно анализируйте достигнутые результаты;
kvvad развивайте коммуникативные умения: слушать, читать, говорить, писать;
kvvad развивайте наблюдательность, учитесь разбираться в людях;
Таблица 9.2
Взаимосвязь методов менеджмента и стиля руководства
kvvad ежедневно выбирайте время для мышления, записывайте свои мысли;
kvvad расширяйте общение с людьми других профессий;
kvvad учитесь сосредоточиваться на главном;
kvvad будьте решительным, упорным и настойчивым;
kvvad постоянно ищите новые возможности, проявляйте инициативу.
Независимо от используемого стиля руководства, каждый менеджер должен помнить, что он является воспитателем своих подчиненных.
9.3. Правила хорошего менеджера. «Решетка» Р. Блейка
Основой поведенческой школы менеджмента является мотивация к труду. Представитель этого направления Роберт Блейк для правильной ориентации менеджеров, определения важности поставленных ими целей и повышения квалификации разработал «решетку» менеджмента (рис. 9.3).
Рис. 9.3. «Решетка» Блейка
Идея Р. Блейка – любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком.
Успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально-психологические методы менеджмента.
Руководитель:
kvvad не должен быть погонщиком;
kvvad должен верить в свое дело, быть целеустремленным, решительным и уметь показать эти качества своим подчиненным;
kvvad должен знать науку об организации и управлении;
kvvad должен научиться ценить время подчиненных;
kvvad должен быть строгим и требовательным, но его действия никогда не должны переходить в придирчивость и жестокость;
kvvad должен правильно понимать критику и уметь критиковать;
kvvad должен уметь наказывать и прощать;
kvvad должен быть приветливым и тактичным;
kvvad должен обладать чувством юмора;
kvvad должен уметь говорить и слушать;
kvvad должен уметь молчать;
kvvad должен знать своих подчиненных.
9.4. Управление конфликтами
Конфликт – отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами; столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей.
Типы конфликтов:
kvvad внутриличностный;
kvvad между личностью и группой;
kvvad межличностный;
kvvad межгрупповой.
Внутриличностный конфликт возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы. Конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.
Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если отдельная личность займет позиции, отличающиеся от позиции группы, в то время как производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки.
Межличностный конфликт в организациях чаще всего проявляется в виде борьбы за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.
Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами. Часто происходит между линейным и штабным персоналом, между функциональными группами.
Последствия конфликтов могут быть функциональные и дисфункциональные.
Функциональные – проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это располагает стороны к сотрудничеству. Конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, что способствует улучшению качества процесса принятия решений.
Дисфункциональные:
kvvad рост чувства неудовлетворенности у персонала, усиление текучести кадров, снижение производительности;
kvvad меньшая степень сотрудничества в будущем;
kvvad сильная преданность своей группе и усиление негативной конкуренции с другими группами;
kvvad представление о своих целях как о положительных;
kvvad сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
kvvad увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
kvvad придание большего значения «победе» в конфликтах, чем решению реальной проблемы.
Эффективный менеджер должен владеть способами предупреждения конфликтов:
• создание хороших условий деятельности, четкое распределение функций, прав, ответственности, согласование интересов работников;
• выявление потребностей работников и создание условий для максимального их удовлетворения;
• формирование рабочих групп с учетом личной совместимости, применение адекватного стиля руководства;
• своевременное обнаружение противоречий и разногласий и их разрешение на основе переговоров.
Если конфликта избежать не удалось, необходимо найти способы его разрешения (табл. 9.3 и 9.4).
Таблица 9.3
Межличностные стили разрешения конфликтов
Рис. 9.4. Методы разрешения конфликта
9.5. Менеджер и стресс
Работоспособность – способность к работе, к труду в определенном ритме определенное количество времени. Работоспособность имеет свои пределы (рис. 9.5).
Среди обязательных условий, обеспечивающих работоспособность человека и предупреждающих переутомление, важное место занимает правильное чередование труда и отдыха. Менеджер постоянно находится в состоянии нервного напряжения, что разрушающе действует на его здоровье. Частота возникновения стрессовых ситуаций в деятельности менеджера примерно 6 – 7 баллов при десятибалльной шкале.
