Дэвид Пиплз - Продажи снизу вверх
Вряд ли мы когда-либо учились слушать. Не все из нас также имеют выдающиеся способности слушателя. Позвольте проиллюстрировать это на истории из собственной практики. Я находился в Техасе, собираясь проходить курсы пилотов реактивных самолетов. Перед тем как вас допустят к посадке в один из этих самолетов, вы должны были пройти наземные курсы и изучить топливную систему, систему управления и так далее. Однажды инструктор зашел в класс держа в руках большой штырь, прикрепленный к красной ленте. Он спросил: "Знаете ли вы, что это такое"? Конечно, мы не знали. Затем он сказал: "Это предохранительный штырь катапультируемого кресла. Следующий час я собираюсь посвятить тому, как следует катапультироваться, чтобы спастись. Потом, когда закончится лекция, мы пойдем в ангар, где на вертикальных направляющих смонтировано настоящее кресло. Каждый из вас поочередно сядет в кресло, опустит защитное стекло, опору для левой руки, затем для правой, и нажмет кнопку на подлокотнике под правой рукой. Когда вы это сделаете, настоящий 20-милиметровый заряд взорвется у вас сами-знаете-где, и поднимет вас на высоту 120 футов меньше чем за три секунды".
Как мы слушали, по-вашему? Позвольте заверить вас - каждый в этой комнате мог потом сам прочитать лекцию.
Наиболее общее заблуждение о процессе слушания - рассматривать его как пассивное занятие. Слушание не пассивно. Это деятельность разума, а не уха. Оно требует значительных затрат интеллектуальной энергии. У вас только один шанс ощутить и понять, что вам говорят. Вы не можете перемотать пленку и воспроизвести повторно. В отличие от чтения книги вы не можете вернуться назад и повторно прослушать то, что вам только что сообщили.
Послушайте историю:
Бизнесмен только что выключил свет на складе, когда появился мужчина и потребовал деньги. Владелец открыл ящик кассы. Содержимое ящика выгребли наружу и мужчина поспешно удалился. Об этом было быстро сообщено полицейскому.
Теперь ответьте "истина" или "ложь" следующие утверждения, не перечитывая историю.
1. Мужчина появился после того, как владелец выключил свет на складе.
2. Грабитель был мужчиной.
3. Мужчина не требовал денег.
4. Мужчина, открывший кассу, был владельцем.
5. Владелец склада выгреб содержимое кассы и убежал.
6. Кто-то открыл кассу.
7. После того как мужчина, требовавший денег, выгреб содержимое кассы, он убежал.
8. Хотя в кассе были деньги, история не сообщает, сколько именно.
Большинство людей уверены что понимают, что вы сказали, но я сомневаюсь, что они осознают разницу между услышанным и тем, что вы имели в виду.
Как услышать, что говорит клиент
Исследования показывают, что большинство людей забывают 75 процентов слышанного в течение 24 часов или раньше. Вот три профессиональных трюка, которые позволят вам достичь результатов "20/20":
1. Полное погружение. Вы знаете заранее, что будете говорить 20 процентов времени и слушать 80 процентов. И большую часть от 20 процентов задавать вопросы. Ваша работа в ЦРУ позволяет подготовить список вопросов заранее. Следовательно, нет необходимости занимать голову тем, что сказать в очередной раз. Вы сможете целиком настроиться на то, что говорит клиент. Поощряйте клиента на разговор словесными сигналами типа "Хм...", "Гм..." или "Да, я понял", либо знаками типа кивания головой. Это позволить еще более сфокусировать внимание на том, что говорит клиент, и дать ему понять, что его слова очень важны для вас.
2. Ведите заметки. Короткий карандаш значительно лучше длинной памяти. Представьте что вы предоставили детальный обзор того, что сказал клиент, президенту вашей компании. Заметки позволяют достичь трех вещей. Вы фиксируете конкретную и подробную информацию для себя (или своего руководства), которую можно просмотреть позже. Это также требует от вас большей концентрации на том, что говорить клиент. Наконец, когда вы говорите клиенту: "Не возражаете, если я буду вести заметки?", это является для него громким сигналом, и говорит: "То что вы собираетесь сказать, весьма важно для меня".
3. Подтверждайте свое понимание. Подтверждение достигается перефразированием или подведением итогов сказанному. Это позволяет вам убедиться, что вы поняли все верно, и требует слушать лучше, потому что вы должны будете пересказать то, что услышите. И снова (еще раз) вы посылаете сигнал, "То что вы собираетесь сказать настолько важно, что я хочу быть уверен, что понял это правильно".
Ничто так не критично, как правильное понимание фактов, проблем и приоритетов. Если мы не понимаем этого, мы можем предлагать решения проблем, которые низкоприоритетны или не существуют. Вы гарантированно проиграли, если клиент скажет: "Я не понимаю". Этого никогда не произойдет, если вы воспользуетесь фразами типа:
? "Итак, если я правильно вас понял... Это верно?"
? "Вы сказали мне, что... Я правильно понял?"
? "Я правильно расслышал, что вы сказали...?"
? "Иными словами, вы говорите что...?"
? "Прав ли я, считая что...?"
? "Итак, вы говорите что..."
? "Я хотел бы знать, верно ли я понял то, о чем вы только что говорили..."
? "Иначе говоря, вы имели в виду..."
На всякий случай, если вы считаете что тема слушания слишком проста, позволю заметить, что часто торговые представители с большими знаниями и опытом говорят больше всего и слушают меньше. Вместо того чтобы рассказывать о своей пользе, мы должны слушать и учиться, чем мы могли бы быть полезны. Вы сможете быть полезны, если ответите хотя бы на один из вопросов на рис. 7.4. Но чтобы ответить на любой из этих вопросов, вы сначала должны иметь хорошие навыки задания вопросов и внимательного слушания. Когда вы достигнете этого, ваши дела пойдут лучше.
Если у вас есть некоторые ответы
ВЫ МОЖЕТЕ УСТАНОВИТЬ КОНТАКТ С РУКОВОДИТЕЛЕМ
1. Как вы можете способствовать улучшению КФУ клиента?
2. Какие преимущества клиент может получить от планируемого законопроекта?
3. Вещь номер один, которую вы можете сделать, чтобы помочь в достижении целей клиента.
4. Как вы можете помочь своему клиенту удержать его крупнейшего клиента?
5. Как вы можете повысить ценность или дифференцировать продукты и услуги своего клиента?
6. Что вы можете сделать, чтобы помочь решить крупнейшую проблему, которой озабочен президент?
7. Как можно быстро передать ценный опыт руководителю?
8. Как ваш клиент может использовать самую главную слабость своего конкурента?
9. Каковы ваши рекомендации по устранению главных претензий или недостатков продукта или услуги вашего клиента?
10. Как вы можете помочь снизить цены или увеличить продажи?
Рис 7.4. Чтобы ответить на эти вопросы, надо иметь хороший опыт задания вопросов и выслушивания ответов.
Вы готовы?
Самое время в первый раз позвонить Принимающему Экономические Решения. Давайте подытожим, где мы остановились и что успели сделать. Вы
? Приняли решение обратиться на верхний уровень (Глава 1).
? Определили лицо, принимающее экономические решения (Глава 2).
? Решили проблему с блокировкой на низком уровне (Глава 4).
? Добились встречи (Глава 4).
? Провели полдня в ЦРУ (Глава 5).
? Определили стиль поведения (Глава 6).
? Подготовили список вопросов (Глава 7).
Цель нашего звонка
Задавать вопросы, слушать и учиться
Покупка это не спорт для зрителей. Заказчик или клиент принимает участие. Если они ничего не говорят, они ничего не купят.
Конкретно вы хотите:
? Подтвердить Критические Факторы Успеха. (Вы должны иметь обоснованное мнение, сформированное за полдня в ЦРУ).
? Подтвердить цели и задачи и уточнить их. (Вы должны знать их в целом из годового отчета). Обязательно заметьте, что задавать руководителю общественной компании вопросы типа "Каковы ваши цели" не годится. Вас могут проводить до дверей, предложив по пути захватить копию годового отчета. Это явное доказательство, что вы не выполнили свою домашнюю работу. Помните, первое что клиент ожидает от торгового представителя это знание его бизнеса, его отрасли и его окружения. Наши вопросы должны быть направлены на специфику и детали целей и задач клиента.
? Понаблюдать и подтвердить стиль поведения. (Вы должны были сделать хорошее предсказание на основе разговора по телефону или из беседы с кем-то, кто знает принимающее решения лицо).
? Задать вопросы для определения проблем, потребностей и пожеланий а затем определить количество сделать выводы. (Начните с вопросов из этой главы).
? Определить приоритеты при помощи нужных вопросов.
Для контраста взгляните на левую половину рис. 7.5. Это реальный процесс планирования одной из компаний в списке Fortune 500. Он дополняется руководством по планированию на 90 страницах, которое еще не включает бланки для заполнения. Этот план на 100 ориентирован на поставщика. Основным выводом является подход - подумать, что нужно клиенту, а затем пытаться продать ему это.
