Том Питерс - ВАУ!-проекты. Как превратить любую работу в проект, который имеет значение
2. Поработайте вместе с мудрым советчиком. (См. совет № 19.) Уделите ему много внимания. Возможно, он поможет вам, то есть не позволит вашей злости на врагов превратить весь проект в вендетту… которая по ходу дела подорвет доверие к вам (с таким трудом завоеванное и такое хрупкое). Вендетта – малоприятное зрелище… к тому же она, как правило, рикошетом сказывается на обеих сторонах. Гнев – очень деструктивная эмоция… и слишком обманчивый мотив. Лучше всего ВАУ! работает на топливе позитива: ведь вы действительно многого добились; отвернитесь от врагов (забудьте о них), если они этого не видят и не ценят, а затем вскакивайте на подножку вагона ВАУ!.
Вражда (у муравьев) отнимает драгоценную энергию!
«Хорошие парни на самом деле вырываются вперед, по крайней мере у муравьев», – сообщили на прошлой неделе исследователи.
Команда из университета Калифорнии в Сан-Диего Ла Джолла заявляет об открытии: мирные муравьи проживают более долгую и удачливую жизнь, чем их воинственные соседи.
Похоже, ведение войны и охрана территории – всего лишь трата времени и ресурсов, которые лучше было бы направить на продолжение рода и поиск пищи. Об этом сообщают Дэвид Холуэй и его коллеги в журнале Science.
The San Jose Mercury News, 3 ноября 1998 года
29
Создайте ПЕРВОКЛАССНЫЙ консультативный совет
Это обязательный элемент большого (более или менее) проекта… и желательный элемент проекта меньшего масштаба.
Наличие консультативного совета укрепляет доверие к вам, а этот орган превращается в настоящую команду по продажам.
Совет из трех человек – это хорошо, но на определенном этапе он должен уже включать в себя несколько десятков участников, если вы намерены… продать мир.
Суть
Это главное, что вы должны понимать относительно сторонников. В данном разделе мы говорим о продажах. А один из ключей/главный ключ к продажам – доверие/брендинг. Кроме того, представительный консультативный совет может помочь…
во многом!
Предположим, вы получаете письмо от неизвестной группы – она просит денег. Предположим также, что вы не отправили послание прямиком в корзину для мусора. В этом случае первое, что вы сделаете – лично я всегда так поступаю, – посмотрите в левый верхний угол бланка письма… где указывается состав совета директоров/консультативного совета. В большинстве случаев, если имена вам знакомы, если среди них есть интересные или известные деятели в определенной сфере, то вы хотя бы прочтете письмо до конца.
Короче говоря, мы хороши настолько, насколько хороши те, с кем нас ассоциируют. Или точнее…
Нас считают хорошими настолько, насколько хороши те, кто готов открыто вести с нами дела.
Если это похоже на совет для тех, кто собирает средства для своего сообщества, пусть будет так. (Тем более так и есть.) Однако такой подход пригодится и тем, кто стремится изменить какой-то бизнес-процесс в одном подразделении своей компании и ищет поддержки.
Если мы занимаемся чем-то действительно крутым – то есть тем, что меняет устои, – нам потребуется прикрытие со стороны истеблишмента. Хорошая новость: даже среди истеблишмента найдется (хотя бы) несколько чудаков (и симпатизирующих им), которые, возможно, захотят повесить свои кашемировые шарфы на вешалке рядом с нашими поношенными бейсболками.
Может быть, если вы хотите изменить какой-то бизнес-процесс в своем подразделении, то не станете перечислять членов консультативного совета в шапке письма. Тем не менее встречайтесь с ними – при случае, – держите их в курсе событий, используйте их имена в разговоре с теми, кто просто обязан узнать, что у вас есть… влиятельные сторонники… прежде чем присоединиться к вам. Спросите своих сторонников из истеблишмента, можно ли будет официально представить их как консультантов, как совет старейшин, ангелов проекта или под каким-либо другим названием.
При работе над более крупными проектами это может оказаться сложнее. Иначе говоря, возможно, вы начнете с крошечного, очень представительного консультативного совета… и постепенно доведете количество его членов до нескольких десятков… или даже до сотни. Повторю: советчики – это ваш знак качества/сертификат/символ одобрения истеблишмента.
РКД: сила представительного совета!
1. Как можно раньше… попытайтесь привлечь нескольких представительных сторонников/членов истеблишмента на свою сторону. Если в вашей записной книжке мало таких, спросите у друзей об их друзьях. Как правило, первые советчики не относятся к высшему руководству компании… но считаются действительно крутыми людьми, вызывающими восхищение как первопроходцы. Привлеките таких советчиков еще на этапе разработки проекта.
Так что занимайтесь сводничеством!
2. Формализуйте – с большой или маленькой буквы «ф» – процесс создания консультативного совета/консультативной группы/ангелов проекта. Спросите трех или четырех надежных новообращенных, согласны ли они неофициально (или официально) войти в консультативный совет. Кроме того, на этом этапе формализуйте использование консультативного совета и общение с ним: проследите, чтобы все его члены получали, скажем, регулярно рассылки (по электронной почте или другим способом) и (или) приглашения, скажем, на ежемесячное совещание.
3. Сначала совет будет состоять из друзей-фанатов, любящих вас и ваше дело. Со временем расширяйте этот круг и включайте в его состав представителей ваших ключевых клиентов – например, из финансового отдела – которые в долгосрочной перспективе будут участвовать в реализации проекта и составлять вам рекомендацию. (Помните: согласно предыдущему совету, когда вы обращаетесь, скажем, в отдел финансов, ищите там расположенного к вам молодого бунтаря, готового активно сотрудничать с вами… а не обязательно «влиятельного» человека.)
4. Как только консультативный совет будет сформирован, уделяйте ему достаточно внимание.
ЭТО ВРЕМЯ ВЫ МОЖЕТЕ (ДОЛЖНЫ!) ПОТРАТИТЬ… НЕЗАВИСИМО ОТ ТОГО, НАСКОЛЬКО ЗАНЯТЫ «СУТЬЮ».
(Подсказка: это и есть суть – получение надежной поддержки и ее активное проявление.)
5. Ничего не скрывайте от своего консультативного совета! Если у вас будут неприятности (а они будут… регулярно), ангелы проекта придут вам на помощь. Но они будут более сдержанными, если окажется, что вы скрывали от них какие-либо проблемы: технические, финансовые, кадровые. (И это еще слабо сказано!)
30
Займитесь самоснабжением. Такое вы слышите впервые: иметь слишком много денег вначале… вредно!
Учредители новой компании изо всех сил стремятся не продать половину акций… слишком рано… за бесценок. То же происходит и с ВАУ! – проектами. Вы ведь не хотите слишком рано продать свою душу/независимость. Альтернатива? Переходите на подножный корм! ПОПРОШАЙНИЧАЙТЕ! Позаимствуйте здесь пару компьютеров, там – рабочее место на месяц-другой (или на все десять!). Сделайте свой быстрый прототип дешевым (см. ниже).
Суть
Без шуток: ДЕНЬГИ (слишком много и слишком рано) ГУБЯТ ИНИЦИАТИВУ + НЕЗАВИСИМОСТЬ.
Чтобы развить образ мышления попрошайки, выработать навыки самоснабжения.
– Вы должны торопиться продемонстрировать результаты (ни грамма ресурсов зря!).
– Вы можете самостоятельно выбирать себе союзников, особенно чудаков и отступников (вы – в основном – никому ничем не обязаны).
– Вы можете работать над проектом по-своему.
– Вы можете мечтать с размахом (О-Г-Р-О-М-Н-Ы-М).
– Когда проект готов на 25 процентов, можете порвать все до последней бумажки, если потребуется. (Такое практически невозможно, если вы кому-то обязаны.)
Моему успешному «корпоративному» проекту в компании McKinsey помогло то, что он, во-первых, плохо финансировался, во-вторых, находился далеко от главного офиса компании в Нью-Йорке, в-третьих, получил благословение в виде заниженных ожиданий относительно прибыли. Он по-настоящему освободил нас/позволил нам, во-первых, устремиться к звездам и, во-вторых, привлечь крутых, но далеко не самых влиятельных сторонников.
Кроме того, я убежден, что менталитет «попрошайки» в значительной степени оттачивает творческие способности человека. Когда нет вычурной золотой сервировки на столе… приходится ограничиваться (простой/основной) сутью дела. К тому же деньги вызывают усталость, приводят к продолжительным обедам и расхлябанности – а все это главные убийцы ВАУ!.
Вот в чем парадокс: низкое финансирование означает: во-первых, что придется быстро добиваться результатов с ограниченными ресурсами и, во-вторых, что вы вольны мечтать, ни в чем себя не ограничивая, потому что никому (!) не обязаны.
Все очень просто: по своему опыту я знаю, что проекты, получившие солидное финансирование, рассматриваются истеблишментом чуть ли не под электронным микроскопом… и почти всегда дают ожидаемый, но не выдающийся результат. Хотя проект с недостаточным финансированием не всегда приводит к созданию собственной компании… практически каждая собственная компания начиналась как проект с недостаточным финансированием. Задумайтесь над этим!
