Е. Красникова - Антикризисное управление. Шпаргалка
Антикризисное управление персоналом включает не только формальную работу с рабочим персоналом (отбор на работу, расстановку и др.), но и совокупность таких факторов, как социально-психологическая поддержка каждого работника, заботливое отношение, учет особенностей каждого работника и применение индивидуального подхода.
Антикризисное управление персоналом направлено на создание целого спектра вопросов с целью благоприятной адаптации работников к внешним и внутренним условиям функционирования предприятия.
Подсистема общего и линейного руководства включает:
1) управление всей организацией;
2) управление функциональными подразделениями;
3) управление производственными подразделениями.
Функции системы возложены на руководителей, менеджеров предприятия, заместителей и руководителей. В состав системы управления входят самостоятельные функциональные подсистемы:
1) управление персоналом;
2) управление наймом;
3) управление трудовыми отношениями;
4) управление учетом персонала;
5) улучшение трудовых условий;
6) развитие персонала;
7) социальное развитие персонала;
8) информационное обеспечение персонала;
9) правовое обеспечение персонала. Структура системы управления во многом зависит от масштабов предприятия, ее территориального расположения и сферы деятельности предприятия.
Системы основаны на применении:
1) кадрового маркетинга;
2) разработок профессиограмм;
3) антикризисного управления персоналом;
4) новых технологий;
5) организационно-культурного подхода.
48 СТИЛЬ, ТИПЫ, УСЛОВИЯ РАЗРАБОТКИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА КРИЗИСНОМ ПРЕДПРИЯТИИ
Под политикой понимается использование определенных правил, которые применяются и используются трудовым персоналом. Важнейшим эффектом в кадровой политике является применение эффективной кадровой политики.
Анализ кадровой политики позволяет определить, как минимум, две группировки. К первой относят те правила и нормы, которые лежат в основе кадровых мероприятий. Данные основания можно выделить в типах кадровой политики:
1) пассивный;
2) реактивный;
3) превентивный;
4) активный.
Ко второй относят открытость предприятия в условиях внешней среды, ориентирование на внешние и внутренние источники.
Рассмотрим каждый вариант кадровой политики:
1) пассивная и реактивная политика. Существуют ситуации, в рамках которых руководитель не имеет четкого плана действий. Руководство, как правило, стремится сгладить конфликт любыми способами и методами, иногда даже не определив причину и источник проявления кризиса;
2) превентивная кадровая политика. Руководство имеет средства и методы влияния в сложившейся ситуации, располагает средствами диагностики персонала; определены периоды выполнения поставленных задач;
3) активная кадровая политика. В ее основе лежат применение квалифицированной рабочей силы на предприятии, повышение уровня кадров и стабилизация кадровой политики, применение мобильной стратегии управления персоналом, применение гибких форм решения поставленных задач, определение стадии реализации поставленной задачи;
4) открытая кадровая политика. Согласно ей организация прозрачна для любого сотрудника. Новый сотрудник может занять как должность низшего звена, так и руководящую должность– в зависимости от степени квалификации;
5) закрытая кадровая политика. Кадровая политика закрытого уровня характерна для предприятий, ориентированных на создание благоприятной атмосферы в условиях ограниченности кадровых ресурсов;
6) планирование персонала;
7) набор персонала;
8) адаптация персонала;
9) обучение персонала;
10) аттестация персонала;
11) стимулирование персонала.
На кадровую политику влияют два основных фактора: внешние и внутренние.
Наиболее применяемые и важные факторы: цели и задачи предприятия, их временная реализация, достижение поставленной цели, применение профессиональных навыков, быстрое получение прибыли, стиль управления, сравнение с конкурентоспособными предприятиями, условия труда, применение психологической поддержки, степень вредности производства, месторасположение предприятия, продолжительность рабочего процесса, цели организации.
Каждое предприятие проводит проектирование кадровой политики, основанное на следующих этапах: проектирование кадровой политики; нормирование, программирование и мониторинг.
49 ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КРИЗИСНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Процесс мобилизации кризисного предприятия представлен в нескольких фазах деятельности руководителя:
1) фаза агитации: личная судьба каждого работника во многом зависит от изменений в стратегии управления, от влияния лидера;
2) фаза профессионального роста: создание благоприятных условий с целью повышения квалификации рабочего персонала, повышения саморазвития работников и использования новых технологий в процессе производства;
3) фаза интеграции: создание новых образцов деятельности и поведения, творческое развитие, выбор новой тактики и разработка новых идей с целью выхода из антикризисной ситуации.
Принципы управления персоналом кризисного предприятия (существует 2 подхода с целью повышения конкурентоспособности предприятия):
1) избавление от изъянов структур предприятия, негативно влияющих на развитие конкурентоспособности рабочего персонала. Данный подход, как правило, находит свое применение в реализации и реорганизации структурных подразделений и рабочего персонала, которые не участвуют в процессе выхода предприятия из кризисной ситуации;
2) поиск особенных черт предприятия, создающих влиятельный образ для предприятия. На практике данный метод наиболее продуктивный;
3) оптимизация кадрового потенциала предприятия. Как правило, на кризисном предприятии происходит сокращение рабочего персонала.
При применении данной политики практика как правило предлагает:
1) сокращение организационной структуры управления, а не рабочего персонала;
2) взаимосвязь всех элементов организационной структуры при сокращении рабочего персонала на предприятии;
3) проведение оценки кадровой структуры предприятия в условиях кризиса;
4) обучение работников предприятия в управленческой деятельности;
5) проведение образовательных программ;
6) предварительное распределение на руководящие должности;
7) проведение гибкой политики при разработке и принятии управленческих решений на стратегическом и оперативном уровне;
8) проведение командной работы;
9) сохранение кадрового потенциала предприятия;
10) набор профессионального персонала.
С целью развития конкурентоспособности необходимо эффективно использовать имеющиеся на предприятии кадры. Важнейшей предпосылкой к конкурентоспособности являются методы управления человеческим потенциалом. Исходя из этого разработаны новые модели управления человеческими ресурсами. В кризисной ситуации необходимо внедрение нового комплекса мер, направленных на разрешение кризисной ситуации. В процессе управления персоналом решаются задачи, проводятся анализ и диагностика положения предприятия. Процесс управления персоналом включает применение экономико-математического моделирования. Необходимо объединять весь рабочий персонал в единое целое для достижения наибольшего успеха в решении проблемы. Все поставленные цели вытекают из стратегического плана.
5 °CТРАТЕГИЯ ПОВЕДЕНИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЯЮЩЕГО
Деятельность любого антикризисного управляющего направлена на предотвращение банкротства на предприятии. Любой специалист должен ликвидировать кредиторскую задолженность и помочь предприятию встать на ноги, позаботиться о рабочем персонале. Если предприятие не может продолжать свою деятельность, антикризисный управляющий должен наиболее выгодно продать предприятие и расплатиться с имеющимися долгами.
Антикризисные управляющие всегда востребованы, многие предприятия прибегают к их помощи в кризисной ситуации.
Антикризисный управляющий должен быть и юристом, и экономистом, и бухгалтером – уметь проводить грамотный анализ документов, строить план временного управления, знать тысячу деталей и фактов, то есть быть квалифицированным экспертом в содержании ситуации. Исследуя потенциальные ресурсы и возможности организации, он выступает как стратег и организатор. Но одной из самых сложных и принципиально значимых для удачного разрешения кризиса можно назвать роль дипломата. Хотя разрешить проблему может только высокоспециализированный и высококвалифицированный специалист. Важная задача каждого антикризисного управляющего – финансовое оздоровление предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации. В его задачи входит разработка антикризисного плана на небольшой промежуток времени (как правило, от 12 до 18 месяцев).
