Елена Кабкова - Шпаргалка по теории организации
Пассивные звенья связаны со средствами массовой информации. Это доклады, статьи и видеоматериалы.
Активные звенья – это непосредственные взаимодействия людей.
Они могут варьироваться от телеконференций до образования целевых групп и демонстраций на рабочем месте. Чем больше звеньев и чем они активнее, тем больше шансов на эффективное управление технологиями.
Поэтому стратегические альянсы должны усиливать механизмы активных коммуникаций.
В стратегических альянсах, когда принятие решений осуществляется вне границ корпорации, управление знаниями концентрирует внимание на таких задачах, как: – создание, сохранение и распределение комплексных глобальных активов, находящихся в совместной собственности;
– выработка процедур принятия решений, необходимых для противостояния кризисам в любой части образованной сети;
– использование новых ролей и обязанностей. Организация управления стратегическими альянсами вместе с традиционными управленческими структурами предполагает существование ряда новых структурных позиций – экспедиторов решений, альянс-энтузиастов и альянс-менеджеров, персонала, работающего с потребителем.
Экспедиторы решений – отдельные лица или группы, обеспечивающие ускорение принятия решений, наделяются соответствующими полномочиями.
Альянс-энтузиасты и альянс-менеджеры взаимодействуют с участниками стратегического альянса в целях развития как компании, так и всего альянса. Нередко они являются частью группы связи, создаваемой для стыковки систем управления компаний-участников.
Персонал, работающий с потребителем, получает информацию о качестве продукции из первых рук, наделен соответствующими полномочиями для устранения проблем в случае претензий со стороны клиентов. Входит в систему управления, обосновывает и реализует важнейшие решения по взаимоотношениям с клиентами.
Отличительная черта управления альянса от традиционного управления – признание важности как формальных, так и неформальных структур и процедур. Неформальные каналы связи и контроля значительно влияют на качество управления, поскольку формальные каналы управления не могут справиться с объемом принимаемых решений. Работники должны с готовностью делиться знаниями, научиться работать с коллегами из других компаний и доверять им. От них требуется умение решать проблемы коллективно и принимать решения в виртуальной среде. Они должны быть готовы принять на себя ответственность за действия и их результаты.
36. ИСТОРИЯ И СУЩНОСТЬ ФПГ
Финансово-промышленные группы (ФПГ) представляют собой многофункциональные структуры, образующиеся в результате объединения капиталов предприятий, кредитно-финансовых и инвестиционных институтов, а также других организаций с целью максимизации прибыли, повышения эффективности производственных и финансовых операций, усиления конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках, роста экономического потенциала их участников.
Международная финансово-промышленная группа представляет собой структуру, состоящую из головной компании и отделений, филиалов, дочерних обществ в других странах. Характерной чертой развития финансово-промышленных групп является их многоотраслевая направленность, что позволяет оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры.
Создание финансово-промышленных групп осуществляется несколькими способами:
1) по способу формирования: по инициативе участников; по решению государственных органов; на основе межправительственных соглашений;
2) по типу организационного построения: горизонтальные – объединение многопрофильных производств; вертикальные – объединение по технологическим цепочкам; конгломеративные;
3) по форме собственности: частные; смешанные; государственные;
4) по способу внутригруппового управления: холдинги; советы акционеров; трастовые компании;
5) по территориальным границам осуществления производственной деятельности: транснациональные; межрегиональные; региональные.
Характер деятельности ФПГ, степень ее универсализации предопределяются экономической целесообразностью и степенью развитости рыночных отношений в стране.
Современной финансово-промышленной группе присущи оперативность и маневренность в управлении потоками финансовых ресурсов как между головной компанией и филиалами, так и между самими филиалами. Выбор варианта финансирования какой-либо операции предопределяется общей стратегией фирмы.
Для повышения эффективности ФПГ целесообразным является решение следующих задач:
– активно включать в состав ФПГ не только крупные, но и средние и даже мелкие предприятия;
– разнообразить виды и формы деятельности финансовых организаций в рамках групп, включая в их состав не только универсальные, но и специализированные банки, инвестиционные фонды и финансовые компании, позволяющие широко привлекать временно свободные финансовые ресурсы с уменьшением риска потерь;
– активизировать создание региональных ФПГ с привлечением средств местных бюджетов и региональных отделений банков.
Нередко по инициативе и под контролем местной администрации создаются финансово-промышленные группы для решения социально-экономических проблем региона.
Местная администрация при этом предусматривает систему мер финансовой поддержки ФПГ: освобождение полностью или частично от налогов на имущество; льготная аренда или передача во временное безвозмездное пользование имущества, являющегося собственностью области; передача в доверительное управление пакетов акций, находящихся в региональной собственности предприятий; предоставление инвестиционного налогового кредита.
37. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЙ
Транснациональная компания представляет собой особый вид корпорации, переросшей национальные рамки и осуществляющей деятельность на мировом рынке через свои заграничные филиалы и дочерние общества. Это национальная компания с зарубежными активами, но международная по сфере своей деятельности.
Транснациональные корпорации выступают в форме международных трестов и концернов, которые создают обширную сеть подконтрольных зарубежных предприятий.
В транснациональных корпорациях основным хозяйственным звеном становятся центры прибыли, или автономные подразделения, ведущие самостоятельный учет соотношения произведенных затрат и выручки от реализации продукции, товаров, услуг своего подразделения. В ряде случаев осуществляется разделение структуры управления по стратегическим хозяйственным центрам, в которых, помимо функций контроля, осуществляется также стратегическое планирование развития данного подразделения с учетом анализа динамики рынка, маркетинговых исследований и т. д.
Транснациональная компания в широком смысле понимается как компания, ведущая операции в глобальном масштабе через свои филиалы и дочерние предприятия. Это предприятия, которые являются собственниками средств производства или контролируют производственные мощности, находящиеся вне пределов страны, где расположена штаб-квартира транснациональной компании.
При принятии решения о расширении деятельности за рубежом транснациональная компания выбирает страну или конкретный регион на основе таких факторов, как рыночные условия, факторы производства и рабочей силы, затраты и квалификация кадров, экономические и финансовые условия. Если оценка этих факторов положительная, то страна привлекает капитал широкого круга компаний, в противном случае страна будет испытывать большие трудности с притоком внешних инвестиций. Транснациональные компании обязаны:
– уважать суверенитет страны пребывания;
– исходить из экономических целей и задач политики, проводимой государством в стране пребывания;
– не вмешиваться во внутренние дела страны пребывания;
– не заниматься политической деятельностью;
– соблюдать законы и постановления, касающиеся ограничительной деловой практики;
– соблюдать положения, касающиеся передачи технологии и охраны окружающей среды. Большинство стран заинтересовано в иностранных инвестициях и стимулирует их привлечение такими мерами, как налоговые льготы, скидки на ранней стадии деятельности иностранных компаний, поощрение размещения в наименее развитых районах страны и т. п. От транснациональной компании требуется инвестировать капитал в местные отрасли и участвовать в общих проектах с местными партнерами, нанимать на руководящие должности местных работников, передавать технологии, способствовать развитию местных рынков, обеспечивать занятость населения и обучение работников.
Взаимоотношения между главным правлением и дочерней компанией определяются рыночными факторами. Если транснациональная компания продает технологии на рынках разных стран, дочерняя фирма должна иметь реальную возможность оперативно реагировать на местные рыночные потребности.
