За кровь и деньги (ЛП) - Варди Натан

Дагган поднял голову и посмотрел на Ротбаума, прежде чем заговорить. "Уэйн, все, что я хочу сказать, это то, что когда вы гребете на лодке, все должны грести в одном направлении".

Данные, представленные на встрече, действительно свидетельствовали о том, что препарат приносит пользу пациентам с ХЛЛ, а проблема лимфоцитоза - повышенного уровня лейкоцитов в крови, - которая пугала Ротбаума, стала менее опасной. Возможно, у него закрадывалось подозрение, что он слишком рано продал значительную часть своей позиции, но Ротбаум не мог заставить себя вернуться в акции и выкупить проданные акции по более высокой цене. Не смог этого сделать и босс хедж-фонда Туральски Джо Эдельман.

Ротбаум попытался рационально выйти из ситуации. Мысленно он пытался найти бреши в убедительности полученных данных. Препарат был испытан на относительно небольшом количестве пациентов. Его долгосрочная безопасность и эффективность оставались неясными. Большинство пациентов с ХЛЛ, участвовавших во втором исследовании Pharmacyclics, принимали препарат всего шесть-семь месяцев. Промежуточные данные могут быть результатом "вишневого" отбора пациентов.

Но происходило и другое. Когда Ротбаум только начал покупать акции Pharmacyclics, они торговались в диапазоне от 1 до 2 долларов. Теперь же они продавались по 8 долларов. Он продал большую часть своих акций Pharmacyclics примерно за 6 долларов, получив прибыль от инвестиций примерно в 300 процентов. Даже если это был логичный выбор, а Ротбаум гордился своей логичностью, психологически купить акции обратно по более высокой цене было невероятно сложно.

Но несколько крупных фармацевтических компаний, оценив потенциал PCI-32765 свежим взглядом, пришли к другому выводу. Они жаждали купить и контролировать как можно больше препарата.

БОБ ДУГГАН сел в конференц-зале компании Pharmacyclics и начал вслух читать определение слова из словаря. Сидевшие с ним руководители различных функциональных групп компании внимательно слушали. Они уже привыкали к такому распорядку. Еженедельные совещания руководителей Pharmacyclics всегда начинались именно так. Дагган давал определение какому-либо слову и в течение некоторого времени философски рассуждал о том, как это определение может быть связано с тем, чего они пытаются достичь. Иногда он излагал свои принципы ведения бизнеса. Дагган выделял три ключевых критерия, с которыми следует подходить к принятию любого делового решения: качество, время и стоимость. Качество - это самое главное, говорил Дагган. Высококачественный эксперимент создает ценность. Наем качественных сотрудников создает ценность. Компания, производящая ужасные компьютеры, получала ужасную прибыль. То же самое происходило и в биотехнологиях. Дагган убеждал своих руководителей понять, как они собираются производить продукцию высочайшего качества, и понять, как это повлияет на время и стоимость. Могут ли они сократить время или затраты? Высокие затраты или увеличение времени будут оправданы, если они обеспечат высокое качество и возврат инвестиций.

Затем Дагган передавал совещание Маки Занганеху. Словно призовой боец, выходящий на ринг, Зангане начинал сыпать вопросами и директивами, расспрашивая каждого руководителя и требуя обновлений - бум, бум, бум. Отправлено ли письмо в FDA? Сколько пациентов было включено в клиническое исследование? Принял ли кандидат в сотрудники предложение? Есть ли у вас свежие новости по проекту? Не каждый мог выдержать эту комнату, а те, кто не мог с ней справиться, часто уходили или увольнялись.

Вскоре Дагган повысил Зангане до должности главного операционного директора. Но еще до этого стало ясно, что Зангане стал вторым по влиянию человеком в Pharmacyclics - человеком, которого Дагган ценил выше всех остальных. Исключительно умный и проницательный переговорщик, Зангане пользовался полным доверием Даггана. Вместе они оспаривали устоявшиеся представления об отрасли и поддерживали тесные контакты с инвестиционным сообществом - такими людьми, как братья Бейкер, Феликс и Джулиан, чей хедж-фонд стал вторым по величине акционером Pharmacyclics . И Дагган, и Занганех работали очень напряженно - они жили и дышали Pharmacyclics.

Большая часть сотрудников организации подчинялась непосредственно Зангане. Когда компания арендовала соседнее двухэтажное здание для размещения растущего числа сотрудников, Дагган позаботился о том, чтобы разместить офис Зангане рядом со своим. Он провел капитальный ремонт обоих кабинетов с полами из полированного светлого дерева и стеклянными стенами. Между кабинетами была установлена отдельная стеклянная дверь, чтобы сотрудникам не приходилось выходить в коридор для посещения друг друга. Офисное кресло Зангане было поставлено так, чтобы из него открывался вид на кабинет Даггана, где она могла видеть его, сидящего за длинным деревянным столом, который он установил. Это были невероятно близкие отношения. Их связь было трудно игнорировать, и со временем Дагган начал публично называть ребенка Занганех своим собственным сыном.

Молодой, недавно принятый на работу директор по управлению проектами Мария Фардис быстро поняла, что пытаться отличить Дуггана от Занганеха - грубейшая ошибка. Если вы имеете дело с одним из них, то вы имеете дело и с другим. Они были единым целым. Дагган мог быть обаятельным и любил поддерживать легкую атмосферу, в то время как Зангане отталкивался от мелких деталей. Вместе они управляли компанией в соответствии со своими личными достоинствами. Фардис не мог понять, как некоторые люди в Pharmacyclics не понимают этого.

Имея степень доктора философии по органической химии, полученную в Калифорнийском университете в Беркли, а также степень MBA, полученную в Университете Голден Гейт, Фардис пришла в Pharmacyclics из крупной биотехнологической компании Gilead Sciences. Фардис родилась в Иране, но открывшиеся перед ней в Америке возможности поразили ее. Она была полна решимости использовать их по максимуму. Амбициозная и способная, Фардис хорошо вписалась в западную культуру и была полна решимости стать звездой в своей области, хотя дивный персидский акцент, с которым она говорила, постоянно напоминал ей о ее прошлом.

Дагган всегда старался нанимать людей, подобных Фардису. "Никогда не берите на работу человека, который вас угнетает", - говорил Дагган людям, которые приводили к нему ученых из Массачусетского технологического института или гарвардских врачей, независимо от того, насколько они были гениальны. "Я не мог дождаться, когда этот парень уйдет". По мнению Даггана, ученые также должны быть продавцами, которые могут продать исследование и убедить врачей включить в него своих пациентов или убедить других участников процесса разработки, например, регулирующие органы, сделать то, что требуется. Ему нужны были такие экстраверты, как Фардис. Фардис также сблизило с Занганехом ее общее происхождение, и они разговаривали на фарси в офисе, иногда даже на совещаниях.

Нередко Зангане вела открытые беседы на непонятных для других языках. Иногда на совещаниях она обращалась к Рамзесу Эрдтманну, другому известному сотруднику, верному Дуггану, и делала замечания на немецком языке. Дугган, Зангане и Эрдтманн с удовольствием привносили в биотехнологию взгляд со стороны. Никто не мог утверждать, что Дагган не разбирается в бизнесе. Но работа в столь жестко регулируемой отрасли порой усложняла задачу по расширению границ. При тщательной проверке расходов Эрдтманн с немецким акцентом спрашивал: "Мы покупаем Volkswagen или Mercedes?". Аналогия, которая может быть обыденной в контексте недвижимости или автомобилей, не всегда уместна в биотехнологии. На одном из совещаний, где обсуждались усилия по увеличению набора пациентов для участия в испытаниях, Занганех высказал идею о том, что врачам, набравшим наибольшее количество пациентов, можно было бы давать какое-то вознаграждение, например, автомобиль. В другой момент Дагган поинтересовался, почему компания Pharmacyclics не может организовать рекламную кампанию для продвижения своего экспериментального препарата среди потенциальных пациентов. Дагган задался вопросом. Почему они не могут получить скидку на компьютерную томографию, которую они заказывают для исследований пациентов? Ветеранам биологических наук пришлось тщательно объяснять, что подобная тактика не допускается в отрасли, поскольку при принятии решения о включении пациента в клиническое исследование не может быть предвзятости. Дагган и Занганех в основном смирились с отказом, но продолжали побуждать людей к инновациям.