Е. Всяких - Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов
Такая «эклектичность» модели требует для своей поддержки и развития привлечения большого количества разнородных специалистов. Чем обширнее модель, тем большее количество заинтересованных подразделений организации принимают участие в ее совершенствовании.
Данные обстоятельства требуют формирования организационных и методологических механизмов, которые позволяли бы, с одной стороны, максимально использовать профильную экспертизу, а с другой – исключили бы хаос неупорядоченного (неконтролируемого) внесения изменений в общую модель.
Логика построения и развития модели бизнес-архитектуры предполагает на фазе проекта только лишь формирование ряда типовых технологических решений и частичное формирование контента. Основная нагрузка на создание актуальной базы знаний – контента – приходится уже на фазу промышленной эксплуатации. Поэтому при переходе к процессу масштабного внедрения особенно важно правильно оценить перспективы развития контента модели и создать для этого соответствующие организационные, технические, методологические и правовые условия.
В том случае если на фазе проектной разработки модели бизнес-архитектуры была сформирована схема распределения ответственности и политики по внесению изменений в модель, то, безусловно, эти решения в качестве основы (прототипов) могут быть перенесены и для этапа внедрения. В качестве варианта может быть использована организация исполнения проекта, представленная в главе 5 данной книги. В случае если по каким-либо причинам на фазе проектирования не был в должной мере отработан механизм коллективной работы над моделью бизнес-архитектуры, то эти решения нужно создавать.
Принципиально важным при реализации различных организационных механизмов администрирования контента модели является обеспечение ее централизованного выполнения в рамках закрепления данной функции за одной структурной единицей (подразделением). Очевидно, что данная структурная единица будет выполнять только «механистическую» задачу внесения изменений в модель, а вся смысловая работа по созданию новых информационных и функциональных возможностей, равно как их правовое, методологическое и технологическое согласование, будет осуществляться в рамках специально разработанных процедур и поддерживающих их организационных образований.
Помимо процессов администрирования модели, централизованные механизмы должны использоваться для:
♦ разработки корпоративных стандартов в проектировании бизнес-процессов;
♦ экспертизы предлагаемых изменений в модели бизнес-архитектуры на соответствия их принятым корпоративным стандартам.
Необходимость вовлечения большого количества специалистов с различными компетенциями в процесс развития и поддержки актуальности модели бизнес-архитектуры требует адекватной организации процессов обучения персонала организации. Помимо стандартного, как в случае внедрения информационных систем, проведения курсов обучения пользователей, необходимо планировать расширенные программы обучения для сотрудников, которые выступают «генераторами» изменений в контенте и проектных решениях модели бизнес-архитектуры.
В рамках обеспечения актуальности и развития контента для модели бизнес-архитектуры можно выделить следующие основные направления:
♦ обеспечение поддержки бизнес-архитектуры со стороны бизнес-подразделений;
♦ обеспечение поддержки бизнес-архитектуры со стороны внешних бизнес-консультантов;
♦ обеспечение поддержки архитектуры со стороны сотрудников ИТ-службы;
♦ создание, документирование и публикация информации об архитектуре;
♦ проведение анализа и контроль соответствия архитектурных решений отдельных проектов по бизнес-моделированию;
♦ обучение персонала;
♦ мониторинг эффективности использования модели в деятельности предприятия;
♦ подготовка планов технологического развития, связанных с новыми проектными решениями.
Реализация второго направления по поддержке бизнес-архитектуры, а именно обеспечению функционирования программно-аппаратной платформы, происходит стандартными методами, как и для любого прикладного приложения. Специфика заключается в определении и контроле использования профиля инструментальных средств моделирования, принятых в качестве корпоративного стандарта организации.
Несомненно, что внедрение результатов проекта по созданию модели бизнес-архитектуры неизбежно должно быть сопряжено с получением значимых эффектов. Создание модели, по сути, представляет собой создание механизма наглядного представления деятельности организации не только для себя, но и для других. Получаемая в результате создания и постоянной поддержки актуальности модели возможность наблюдать, контролировать и оптимизировать бизнес-процессы является основой для сертификации организации по новым уровням зрелости.
Понятно, что проведение организационных мероприятий по сертификации не входит непосредственно в программу внедрения модели, но постановка задачи по реализации новых возможностей организации в рамках поднятия ее статуса является вполне обоснованной. Это же может касаться и в целом позиционирования преимуществ компании на рынке, включая поднятие имиджевой составляющей как компании, имеющей прозрачную и управляемую архитектуру бизнес-процессов.
Дополнительные косвенные направления использования результатов бизнес-моделирования могут быть связаны с разработкой различных пользовательских приложений, которые могут решать самые разные прикладные задачи. В частности, на основе информационных и технологических ресурсов модели бизнес-архитектуры могут быть созданы специализированные программные комплексы по таким направлениям, как:
♦ создание экспертно-консультационных систем по организации бизнес-процессов, включая информационный и правовой аспекты регламентации;
♦ протоколирование действий должностных лиц в рамках участия в бизнес-процессах, предусмотренных функциональными обязанностями;
♦ качественно-количественные процедуры анализа эффективности по отдельным бизнес-процессам;
♦ проведение ситуационного анализа различных сценарных вариантов построения бизнес-архитектуры и т. д.
Как было выше отмечено, результат проекта по созданию модели бизнес-архитектуры – это не то только механизм поддержки управлением процессом развития предприятия, но и детализированный по компонентам план перехода организации в качественно новое состояние. Соответственно, после завершения формирования этого плана очередной задачей является обеспечение его выполнения.
В общем виде «маршрут» движения из старого в новое состояние может быть представлен на рис. 9.
На этапе обеспечения движения к целевому состоянию основные задачи связаны с поиском и реализацией оптимальных тактик в условиях имеющихся ограничений по различным ресурсам (бюджетам, срокам, исполнителям, видам обеспечения и т. д.).
Учитывая компонентную природу модели бизнес-архитектуры, а именно наличие организационной, информационной, технологической, процессной составляющих, искусство планирования изменений будет заключаться в обеспечении сбалансированного развития каждой из компонент. При этом каждая из компонент может иметь свои характерные параметры ограничений по ресурсам.
Сформированный план перехода в состояние «как должно быть» не является неизменной сущностью. Динамика внешних и внутренних изменений, которые зачастую могут оказаться вне возможности прогнозирования, требует внесения соответствующих корректировок в тактику и стратегию. Это касается и изменения сроков и этапности модернизации ключевых компонент модели.
Логичным следствием после принятия организацией концепции использования модели бизнес-архитектуры как основного инструмента для оценки состояния и управлении изменениями бизнес-процессов является ее приверженность непрерывности изменений.
В таких условиях для организации в качестве парадигмы выступает не только непрерывное уточнение параметров движения к целевому состоянию, но и корректировка параметров самого целевого состояния. По мере движения организации к цели происходит трансформация текущего состояния в промежуточное, промежуточного – в целевое, целевое – в новое целевое состояние либо по характеристикам, либо новому периоду стратегического окна.
Очевидно, системный характер по планированию работ по маршруту движения к целевому состоянию требует:
♦ формирования соответствующих организационных структур, обеспечивающих необходимый уровень координации за исполнением этих работ;
