Лоуренс Лич - Вовремя и в рамках бюджета
Как только выявлена исходная установка, можно подумать над тем, как разрушить ее. Два возможных способа — два прорывных решения — указаны на рис. 11.6. Любой из них сделает обнаруженное предположение неактуальным, тем самым искоренив возможность появления НЯ данной негативной ветви. Какой из способов предпочесть — выбирать вам.
Порядок действий при создании НВ следующий:
1. Определите потенциальное НЯ, появления которого вы опасаетесь.
2. Определите, какое из планируемых вами мероприятий-прорывов вызывает это НЯ.
3. Выстройте цепочку событий, связывающих между собой НЯ и прорыв логикой достаточности.
4. Проанализируйте логику связей НВ, зачитав построение вслух и заручившись таким образом согласием ваших слушателей с изложенной логикой.
5. Найдите точку, в которой цепь событий приобретает негативный характер.
6. Раскройте установки, лежащие в основе стрелки, связывающей первый отрицательно окрашенный блок с предыдущим.
7. Выработайте прорывные решения, которые нейтрализуют эти установки и предотвратят возникновение НЯ.
Конечно, может оказаться так, что все решения, которые вы нашли для нейтрализации НЯ, и сами имеют побочные эффекты. В таком случае проработайте все соответствующие НВ, прежде чем сформулировать итоговую стратегию действий.
Прорыв — это идея, но не план и даже не стратегия. Для выработки последовательной стратегии и плана ее реализации Голдратт предложил следующие инструменты.
11.5. Дерево переходаДП — это последовательность событий, которые должны произойти, чтобы реализовалась идеальная модель системы из ДБР. Мы анализируем каждое прорывное решение из ДБР и проверяем, какие же препятствия нам предстоит преодолеть на пути к воплощению каждого решения. Затем прописываем все промежуточные цели по преодолению выявленных препятствий и соединяем их во временную последовательность с прорывными решениями. На рис. 11.7 представлено ДП первого прорыва для ССРМ. Препятствия показаны в шестиугольниках.
Чтобы получить схему перехода к новой реальности, необходимо дополнить ДП всеми решениями, которые вы разработали. А чтобы показать, как добиться реализации каждого решения, строим для них и для промежуточных целей из ДП диаграмму «план преобразований» (ППР).
ДП можно использовать самостоятельно в качестве инструмента планирования и достижения ваших амбициозных целей. Пример подобного
Дерево перехода, сетевой график проекта и иерархическая структура работ
Многие приспособились использовать ДП для построения графика работ методом «обратного прохождения». Просто вместо перечисления препятствий берем список ожидаемых результатов и продумываем, что требуется для получения каждого из них. При необходимости можно в диаграмму добавлять соответствующие операции. И снова задаем себе вопрос «А что еще нужно?» — и так до тех пор, пока не получим полный перечень всего необходимого для достижения результата. Затем анализируем препятствия, которые могут возникнуть, а меры по их преодолению включаем в список проектных работ. Верхние уровни диаграммы можно превратить в иерархическую структуру работ ИСР, главное, чтобы в ДП развертка шла именно от ожидаемых результатов. В названии операций в сетевой диаграмме проекта необходимо использовать как существительные, так и глаголы, поскольку операция — это некое действие по преобразованию материалов на входе в результат на выходе.
использования описан у Голдратта в романе «Дело не в везенье» [11]. Это очень сильный механизм, который можно использовать при запуске проекта для идентификации возможных препятствий и планирования действий по их преодолению.
11.6. План преобразованийППР — это последовательный план мероприятий по достижению результатов, обозначенных в ДП. В ППР представлена логика и четкие инструкции действий. Эту диаграмму можно использовать для оценки степени достижения запланированных результатов, но не качества работ. У плана преобразований очень широкий спектр применения в любых ситуациях, требующих достижения какого-то желаемого результата. Например, ППР можно использовать, чтобы заручиться согласием руководства с выводами, полученными в процессе логических рассуждений ТОС.
Рис. 11.8 — пример ППР для одного из прорывных решений по улучшению системы управления проектами. В данном ППР приводится план достижения промежуточной цели 1-1 из ДП на рис. 11.7. Одновременно можно строить ППР лишь для двух нижних уровней ДП. Описав, как добиться промежуточной цели одного уровня, необходимо строить отдельный ППР для целей следующего уровня ДП.
План преобразований читается снизу вверх, так же как и деревья текущей и будущей реальности. То есть используем формулировки «если... то». В ППР дается описание логики каждого действия и объясняется, почему мы ожидаем, что оно приведет к желаемому результату. Практика показывает, что это очень эффективный инструмент для разъяснения порядка действий, для инструктирования. Таким образом, ППР можно использовать и как отдельный метод описания процедур.
11.7. Системное управление несколькими проектами 11.7.1. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ДТР ДЛЯ СИСТЕМЫ ПРОЕКТОВВ ДТР по системному управлению несколькими одновременными проектами необходимо добавить еще несколько НЯ:
• Руководство соглашается на нереальные сроки.
• Менеджеры проектов борются за ресурсы.
• Исполнителям приходится одновременно выполнять несколько работ из нескольких проектов.
• Исполнители испытывают давление со стороны разных менеджеров, каждый из которых требует в первую очередь выполнять операции по его проектам.
• Исполнителей вынуждают работать сверхурочно без дополнительной оплаты.
На рис. 11.9 изображены дополнительные элементы дерева текущей реальности, описывающего ситуацию с управлением несколькими проектами.
11.7.2. ДОПОЛНЕНИЯ К ДБР
ПО СИСТЕМЕ ОДНОВРЕМЕННЫХ ПРОЕКТОВ
В ДБР, описывающее желаемую модель системы управления одновременными проектами, необходимо добавить следующие прорывные решения:
1. Определить ресурс-ограничение — «барабан» организации.
2. Определить приоритетность каждого проекта для создания графика «барабана».
3. Рассчитать даты начала и окончания проектов с использованием планов проектов и графика «барабана».
4. Добавить буфер на доступность ресурса между теми операциями проектов, в которых задействован данный ресурс-ограничение.
