Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний
Таблица 17.1. Терминология Lean Six Sigma и производственной системы Toyota
В таблице 17.2 мы еще подробнее рассматриваем различные подходы к преобразованиям и их результаты. Всеобщий менеджмент качества на самом деле был основой того, что мы сейчас называем «шесть сигм». Он был четко ориентирован на качество во всем потоке создания ценности. У каждого свой непосредственный потребитель, и каждому необходимо понять, что от него нужно и как достичь нулевого уровня дефектов. Эта философия глубоко пронизывает производственную систему Toyota; она была разработана в 1960-е гг., когда Toyota поставила цель выиграть престижную премию Деминга в Японии (которую компания получила дважды). Всеобщий менеджмент качества – мощный инструмент; он стал одним из центральных элементов производственной системы Toyota.
Таблица 17.2. Сравнение подходов к преобразованиям и их результатов
Современные системы бережливого производства и шести сигм имеют свои сильные и слабые стороны. Преимущество методики шести сигм не только в статистических инструментах, но и, главным образом, в поддержке программы на уровне высших руководителей. Ее слабая сторона – узкая, механистичная концентрация на краткосрочных результатах. Развертывание бережливого производства более органично и начинается с создания культуры непрерывного совершенствования в гемба, но оно часто резко прерывается, потому что высшее руководство не видит, что происходит, и теряет чувство контроля над процессом.
Производственная система Toyota – ДНК лидеров, занимающих высокое положение. Эта система распространяется на всех иерархических уровнях, в том числе и по горизонтали, и становится образом жизни.
Организационное развитие – испытанная методология, применяемая несколько десятков лет, главное в которой – организация людей для совместной работы и достижения общей цели[30]. Ее приверженцы называют себя «консультантами по процессу». Они не пытаются быть экспертами, скорее помогают людям достичь поставленной цели путем социальной координации процесса изменения. Собственно, многие используемые Toyota методы обучения и координации изменений полностью соответствует философским основам организационного развития, таким как:
• участие и чувство ответственности людей, выполняющих работу;
• сильная координация команд с целью наладить самостоятельное решение группами своих проблем;
• обучение через действие, а не просто теория;
• лидерство, обеспеченное общим мировоззрением;
• уверенность в способности команды достигать желаемой цели, если все будут действовать совместно.
Говоря об изменении организации и культуры, мы увидим множество элементов организационного развития. Производственная система Toyota добавляет к нему значительную компетентность в самих процессах и стандартизированные приемы в качестве основы непрерывного обучения.
Что мы знаем об изменении организации и культуры?
Уже много лет об изменении организации пишут много исследований, существуют и практические примеры, поэтому мы лишь слегка коснемся данного вопроса. С начала времен лидеры использовали свои умения, чтобы влиять на массы. В последние годы организационное развитие и организационное поведение выделились в научные дисциплины, которым посвящены десятки тысяч книг и статей, описывающих различные приемы. Мы резюмировали самые важные уроки, извлеченные из исследований и практического опыта, и выделили четыре общих фактора.
Уроки, усвоенные из опыта преобразования организации
Лидеры должны вести людей за собой.
• Преобразование начинается наверху.
• Лидеры должны измениться, чтобы стать лидерами преобразования по методам бережливого производства.
• Прогресс зависит от бескомпромиссной честности при оценке текущей ситуации в любой момент времени.
• Необходимо воспитывать исповедующих ваши ценности лидеров на всех уровнях.
• Долгосрочные изменения зависят от последовательности лидерства.
Для изменения нужны причина и цель.
• Людям нужно обоснование.
• Людям нужен образ будущего.
• Нельзя копировать систему Toyota, нужно развивать свою собственную.
Людей необходимо обучать и поддерживать.
• Люди будут сопротивляться изменениям, потому что такова человеческая природа.
• Обучение через действие эффективнее, чем обучение через лекции.
• Людям нужна ежедневная поддержка, чтобы справиться с высокой степенью неопределенности изменений.
Для изменения нужны план и технология.
• Изменение отношения и поведения должно опираться на изменение структуры.
• Показатели ничего не меняют, но могут сыграть роль ключевого стимула изменения.
• К бережливому производству нужно двигаться небольшими шагами.
Лидеры должны вести людей за собой
В этой книге мы постоянно подчеркивали, как важны лидеры для Toyota, какие огромные вложения компания делает в развитие новых лидеров. Хорошая новость: Toyota с большим успехом развивает исповедующих ее ценности лидеров в разных странах по всему миру. Плохая новость: на это требуется 5-10 лет при почти идеальных условиях в уже устоявшейся культуре, поддерживающей все принципы производственной системы Toyota. Другие компании не могут надеяться погрузиться в эту систему и стать совсем такими, как Toyota, да мы этого и не рекомендуем. Мы подчеркиваем, что лидерам необходимо разработать идею и вести за собой всех – от главных лиц компании до рядовых сотрудников, сделав основным приоритетом развитие других лидеров.
Преобразование начинается наверху
Легко придираться к людям, занимающим высокие должности в корпорации, и обвинять их во всем. «Генеральный директор ничего не понимает и просто пытается представить результаты за квартал в выгодном свете» – вот что все говорят. Мы работали с генеральными директорами, и мягкими, и беспощадными. Как правило, это честные, умные люди, искренне желающие что-то изменить. Но иногда не сразу заметно, под каким сильным давлением они находятся, стремясь удовлетворить все заинтересованные стороны. Однажды мы делали презентацию о культуре Toyota для одного генерального директора, в ходе которой противопоставляли западный подход, характеризующийся концентрацией на краткосрочных результатах подходу Toyota, основанному на терпении и долгосрочной перспективе. Он воскликнул: «Я знаю, о чем вы говорите, и я не хочу применять бережливое производство поверхностно! Но как лидер я несу ответственность перед акционерами, заказчиками и сотрудниками. Я не могу просто игнорировать краткосрочные результаты и оставаться успешным лидером».
