Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний
На «Крупном предприятии» к совершенствованию подошли механистически, что типично для бережливого производства + шесть сигм. Целью была подготовка экспертов – «черных поясов», которые будут реализовывать отдельные проекты. На рис. 17.5 эти проекты изображены в виде концентрических кругов. Чем больше кругов вокруг проекта, тем крупнее проект. Крупные проекты могут обеспечить значительные финансовые результаты, но обучение не проникает глубоко. По сути, концентрические круги можно рассматривать как стены. Происходящее там обучение не преодолевает внешние границы каждого отдельного проекта. Обучение идет в основном индивидуально, под контролем «черного пояса».
Рис. 17.5. Механистический подход к совершенствованию процесса
На «Малом предприятии» предпочли органичный подход к совершенствованию, более распространенный при преобразованиях по методам бережливого производства. Можно, например, посмотреть, как Toyota развивает своих поставщиков: они выбирают процесс, в котором существует проблема. Например, узкое место, мешающее заводу стабильно выполнять график доставки. Они будут работать, работать и работать на этом участке, используя инструменты производственной системы Toyota и методы решения проблем, или, скорее, они будут просить сотрудников поставщика выполнить эту работу. Консультант Toyota будет давать советы и ставить перед бригадиром на данном участке сложные задачи, поощряя его взять на себя ответственность. Группа, отвечающая за процесс, возможно, будет совершать ошибки, но именно так они будут учиться. Образцовый участок совершенствуют все дальше и дальше, за счет чего углубляется обучение. Спираль (представьте, что стрелки направлены вниз) на рис. 17.6 обозначает углубление в процесс, рассмотрение его мельчайших подробностей, выявление даже самых крошечных потерь и достижение настоящей стандартизированной работы.
Рис. 17.6. Органичный подход к совершенствованию процесса
Параллельно в других частях завода могут решить запустить свои проекты, и они тоже начнут по спирали все больше углубляться в процесс. В случае с операцией ремонта шарового клапана люди работали отдельно, создавая образец, но потом в других местах судоремонтного завода стали у них учиться. Операция ремонта шарового клапана была лишь одной из многих работ в цехе механообработки; она зависела от других участков цеха, поставлявших туда по заказу уникальные детали. После успеха на участке шарового клапана другие работники цеха механообработки захотели у них учиться. Когда лидеры договорились взяться за капитальный ремонт всей подводной лодки, имеющей 10 000 деталей, спираль обучения расширилась и захватила большую часть ремонтной верфи завода. Мы увидели, что за счет углубления в процесс на одном участке, стимулирования там технических и культурных изменений и последующего распространения знаний и опыта из этой точки достигается реальное изменение культуры, а не просто поверхностное изменение только на физическом уровне (уровне артефактов).
Сравнение культурных ценностей, лежащих в основе системы «бережливое производство + шесть сигм» и производственной системы Toyota
Система «бережливое производство + шесть сигм» нравится западным руководителям по причине своей механистичности и ориентации на результат. Она соответствует бюрократическому мировоззрению, подразумевающему управление «сверху вниз». На рис. 17.7 представлена блок-схема, отражающая подход и мышление, лежащие в основе этой системы. Концепция шести сигм изначально развилась из философии всеобщего менеджмента качества (TQM), целью которой было заставить организации обращать внимание не только на себестоимость, но и на качество. Система шести сигм, как утверждается, дает хорошие экономические результаты, которые можно измерять в долларах и центах. В лучшем случае она способствует обучению методам решения проблем во всей организации. В худшем – скатывается к принципу «только себестоимость». Бережливое производство + шесть сигм – это совокупность инструментов и обучения с акцентом на отдельные проекты по сокращению себестоимости изделия.
Из-за ограниченности и концентрации на реализации проектов по сокращению затрат подход «бережливое производство + шесть сигм» редко развивается в целостную систему потока, вытягивания и встроенного качества, что характерно для полной производственной системы Toyota. Мы видим островки решений, плохо увязанных друг с другом, несмотря на присутствие всего набора инструментов бережливого производства. Мы, конечно, не видим уважения к людям и непрерывного совершенствования. Большая часть легко измеримых сокращений затрат – это сокращение штатов, угрожающее рабочим местам и людям, которые быстро начинают отворачиваться от этих захватчиков с их черными поясами. В результате краткосрочная экономия затрат не сохраняется. Поскольку для философии компании главное – быстрые победы, истинное лидерство не ценится, наблюдается высокая текучесть руководящих кадров и нестабильность культуры.
Рис. 17.7. Традиционный подход компаний к применению системы «бережливое производство + шесть сигм»
Подход Toyota, представленный на блок-схеме на рис. 17.8, гораздо шире и глубже. Отправной точкой является философия уважения к людям и непрерывного совершенствования по принципам Toyota. Основной принцип – формирование компетентных сотрудников, непрерывно совершенствующих процессы. Производительность измеряется гораздо более комплексно, учитывается не только себестоимость, но и качество, поставки, безопасность и корпоративный дух; цель этих измерений – укрепление системы на перспективу и более глубокое освоение каждым сотрудником определенного комплекса навыков. По сравнению с комбинацией бережливого производства и шести сигм здесь используется значительно более широкий набор инструментов, многие из которых ориентированы на выявление проблем и развитие сотрудников. Ответственность лежит не на специалистах – «черных поясах», а на лидерах, руководящих производством; именно они являются учителями и наставниками. Результатом становится непрерывное сокращение потерь, конкурентное преимущество и взаимное процветание.
Рис. 17.8. Подход Toyota к развитию согласно принципам производственной системы Toyota
Разница между подходом «бережливое производство + шесть сигм», основанном на инструментах, и подходом Toyota заключается не только в методологии – эти подходы отражают различные культурологические убеждения. Язык – отражение культуры, и терминология в этих двух парадигмах тоже значительно различается. В таблице 17.1 приведены примеры ключевых различий в языке, где отражена разница между западной и восточной культурой. Суть бережливого производства + шесть сигм – развертывание методологии «черными поясами», которые собирают данные, проводят мероприятия, руководят проектами и достигают целей. Если деятельность успешна, метод «черного пояса» автоматически признается лучшим. Как сильно это отличается от подхода производственной системы Toyota, ведь суть этой философии – развитие человеческих способностей, обучение, хождение с целью тщательного наблюдения (генти генбуцу), добровольный самоанализ (дзисукен) и создание чувства личной ответственности путем создания рабочих групп? У концепции ёкотен («пересадка и выращивание семечка») коннотация совсем не такая, как у «развертывания стандартного метода». Бригада отвечает за ёкотен, за пересадку, выращивание и совершенствование, в отличие от «черных поясов», отвечающих за развертывание бережливого производства + шесть сигм.
