Константин Петров - Управление отделом продаж
• Готовая продукция
(300 + 200 + 100) × 60 000 × 1/12 = 3 млн. руб.• Затраты на хранение товарно-материальных запасов
(3 000 000 + 4 500 000 + 3 000 000) х 10 % = 1 050 000 руб.• Релевантные затраты
• Увеличение маржинальной прибыли от продаж видеотелефонов:
400 руб. × 60 000 = 24 млн. руб.• Уменьшение маржинальной прибыли в результате каннибализации существующих продаж:
12 млн. руб. × 30 % = 3,6 млн. руб.• Дополнительные затраты на хранение товарно-материальных запасов: 1 050 000 руб.
• Увеличение постоянных производственных вспомогательных затрат: 10 млн. руб.
Проанализировав полученные данные, попытаемся ответить на вопрос, следует ли АБВ внедрять на рынок новый продукт. Для этого рассчитаем увеличение операционной прибыли компании АБВ:
24 млн. руб. – 3 600 000 руб. – 1 050 000 руб. – 10 000 000 руб. = = 9 350 000 руб.Следовательно, АБВ должна запустить видеотелефон в производство.
Теперь определим точку безубыточности для видеотелефона.
Для этого рассчитаем точку безубыточности У в единицах продукции:
400 руб. × У = 10 000 000 руб. + 3 600 000 руб. + (300 руб. × У × 2 /12 + 450 × У × 2/12 + 600 руб. × У × 1/12) × 0,1 382,5У= 13 000 000 руб.У = 33 987 единицПримеры анализов безубыточности при помощи MS Excel вы найдете на веб-странице книги по адресу: http://www.wil-liamspublishing.com/Books/978-5-8459-1687-7.html.
Глава 10. Результативности торгового персонала
В этой главе…
• Методы оценки торгового персонала
• Объективные и субъективные оценки
• Метод круговой обратной связи
Эффективная работа отдела продаж невозможна без контроля и координации его деятельности. Без анализа результативности невозможно разработать грамотную систему мотивации персонала, сформулировать и поставить задачи перед торговыми сотрудниками или выявить проблемы в их работе. Контроль за деятельностью отдела продаж необходимо осуществлять по нескольким направлениям, но в первую очередь оценивается полное и четкое выполнение поставленных перед сбытом задач.
Анализ результатов деятельности сотрудников сбыта должен быть объективным, своевременным и оценивать как количественные, так и качественные показатели работы; также в нем должны учитываться уровень обслуживания и степень удовлетворенности покупателей. Оценка достигнутых продавцами результатов должна объективно показывать прогресс (или отставание) каждого из сотрудников в тех или иных вопросах в сфере продаж. Подобный анализ возможен только при наличии четких критериев оценки результативности работы торговых сотрудников. Кроме того, продавцы часто имеют собственное представление о своих успехах, и убедить их в том, что необходимо изменить методы работы или уделять большее внимание другим сбытовым функциям, не имея объективных показателей (цифр, таблиц и графиков), руководству порой очень сложно.
Контроль за деятельностью сотрудников сбыта позволяет руководителю своевременно принимать меры для координации работы своих подчиненных. Дело в том, что количественные показатели имеют один существенный недостаток, который несколько снижает их эффективность: руководство узнает об упущенных продажах постфактум, когда сделка сорвалась, к тому же у потенциального клиента уже может сложиться негативное впечатление о компании и ее торговых представителях. Своевременный контроль со стороны менеджера позволяет вмешаться в процесс продажи до наступления критического момента и выстроить взаимовыгодные и прочные отношения с потенциальными покупателями.
Количественные показатели должны учитывать не только объем продаж, совершенных каждым из продавцов. Ведь кроме прямых продаж, в обязанности сотрудников сбыта зачастую входят и другие функции: поиск новых клиентов, контроль за отгрузкой и своевременной оплатой заказов и пр. Для контроля количественных показателей необходимо иметь четкие критерии оценки работы продавцов. Но если количественные показатели связаны с тем, что делают торговые представители, то качественные отражают то, насколько хорошо (с точки зрения поведения или процесса) они это делают. Качественные показатели обычно связываются с субъективной оценкой руководства работы своих подчиненных.
В этой главе рассматриваются объективные показатели, которые используются для оценки деятельности торговых сотрудников, приводятся формулы расчета и использования коэффициентов для анализа работы продавцов, а также описываются субъективные формы оценки персонала, раскрываются их особенности, преимущества и недостатки.
Методы оценки работы торгового персонала
Результаты работы сбыта, как и других подразделений компании, имеют прямое отношение к эффективности компании в целом. В то же время, если рассматривать эффективность как некий обобщенный показатель результатов работы компании, то ни один сотрудник не оказывает решающего влияния на их достижение. На эффективность влияет ряд дополнительных факторов, неподконтрольных отдельно взятому продавцу, поскольку он не может воздействовать на такие показатели, как доля рынка компании, качество продукции или рентабельность продаж.
При анализе показателей работы торгового персонала следует учитывать факторы, которые сотрудники могут контролировать. Продавцы не должны нести ответственность за те факторы, которые им неподвластны, ведь различия между результатами двух продавцов зависят еще от объективных условий, например от потенциала продаж территорий или уровня конкуренции. Чтобы метод оценки результативности позволил объективно оценить работу каждого из продавцов, нужно разработать релевантные критерии такой оценки, учитывающие подконтрольные или неподконтрольные торговому персоналу факторы. На первый взгляд может показаться, что тщательная разработка нормативов результативности по отдельным территориям способна устранить проблему неравноценности сбытовых территорий. Например, можно оценивать работу продавцов не по абсолютному показателю объемов продаж, а по проценту выполнения квоты (при условии справедливого назначения квот продаж). Тем не менее и здесь встречаются трудности. Дело в том, что во многих фирмах квоты устанавливаются произвольно, без учета объективной оценки основных факторов, влияющих на работу торгового представителя. Зачастую сбытовому подразделению просто «спускают сверху» квоту, увеличенную на 5, 10 и даже больше процентов по сравнению с показателями прошлых периодов. Обычно это связано с тем, что у руководства просто не хватает времени и/или ресурсов для анализа реальной ситуации на местах и тенденций на рынке.
