Масааки Имаи - Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества
Игры, которые проводились во время семинаров по гемба кайдзен, помогли командам закрепить знания, необходимые для успешной реализации проекта и заручиться коллективной поддержкой. Теперь никто не сомневался, что при должном подходе кайдзен не только поможет провести анализ процессов на заводе в Жоинвили и выявить слабые места, но обеспечит улучшение результатов. Перед командой, которая освоила теорию на семинарах и горела желанием начать работу, стояла непростая задача: возглавить преобразования и достичь поставленных целей.
Каждую неделю проводился очередной семинар по гемба кайдзен, и люди постепенно начали понимать их важность для преобразования компании. Каждый новый кайдзен-цикл давал положительный эффект. Еженедельно операционный директор лично проверял результаты и оценивал участие каждого, демонстрируя заинтересованность и поддержку со стороны руководства.
Было важно не только изучить существующие потоки создания ценности и наметить пути их изменения с помощью семинаров по гемба кайдзен, но и разработать стратегический план по каждому потоку, согласованный со стратегическими задачами Embraco. Это было необходимо, чтобы разбить общие задачи организации на задачи по каждому потоку создания ценности и заложить фундамент для изменения корпоративной культуры (рис. 3 и 4).
Кроме того, предстояло разработать структурированную систему мер по развитию людей с применением принципов «учиться на собственном опыте и учиться, обучая других». Для обмена передовым опытом в Embraco запланировали комплекс мероприятий под девизом «Наша цель – непрерывное совершенствование». Они обеспечивали обмен информацией о результатах деятельности кайдзен-команд (см. рис. 5).
Обучение на примерах
Результаты, которых добился завод в Жоинвили, превзошли все ожидания. Производительность выросла на 30 %, что позволило сократить капиталовложения на 45 млн долларов. Люди активно занимались непрерывным совершенствованием, продолжая двигаться вперед.
Эти успехи побудили компанию перейти к следующему этапу – международному бенчмаркингу. Отобрав несколько проектов своих зарубежных клиентов, кайдзен-консультанты организовали для руководителей Embraco посещение их предприятий. Возможность увидеть иную реальность стала полезным опытом. Представители Embraco поняли, что достигнутое не предел и нужно стремиться к большему.
Вскоре появилась еще одна интересная возможность – провести внутренний бенчмаркинг, сравнив завод в Жоинвили с другими предприятиями Embraco за пределами Бразилии. Руководители заводов в Словакии, Италии, Китае и США посетили штаб-квартиру компании на юге страны, чтобы познакомиться с результатами работы бразильского завода (см. рис. 6).
В 2007 году компания начала развертывать проекты по непрерывному совершенствованию за пределами Бразилии. Зарубежные предприятия, каждое со своей культурой и своими проблемами, приступили к освоению кайдзен. Стимулом для них стали результаты, полученные в Бразилии. Директора заводов Embraco анализировали показатели работы своих предприятий и разрабатывали собственные программы непрерывного совершенствования (рис. 7).
Чтобы обеспечить единство проекта, на каждом предприятии были отобраны лидеры, которые работали под контролем международных групп Kaizen Institute. Так на территории Китая, где не было местного представительства Kaizen Institute, поддержку проекта обеспечивала группа из Kaizen Institute Португалии, а заводам Embraco в Северной Америке помогали специалисты Kaizen Institute Бразилии.
Перед всеми заводами стояли одни и те же задачи: добиться максимальной эффективности выполнения каждой операции и внедрить принципы кайдзен, сформировав культуру непрерывного совершенствования.
Для этого требовалось составить карту производственных потребностей каждой страны и откорректировать новый подход с учетом местных особенностей культуры и поведения. Решение этих непростых задач и масштабы проектов помогли участникам приобрести новые знания и опыт. При передаче ноу-хау и информации о процессах, применяемых в Бразилии, тоже требовалось учитывать особенности конкретного предприятия.
В Словакии, например, было очень непросто создать теплую доверительную атмосферу, чтобы вовлечь в проект всех работников. Основным способом продемонстрировать персоналу, что результаты определяются активностью участников и зависят от их взаимодействия, стали практические семинары. Сегодня завод в Словакии работает весьма эффективно и его лидеры опираются на принципы кайдзен и бережливого производства.
На заводе Embraco в Италии, где и прежде уделяли много внимания оптимизации процессов, новые методы сразу нашли отклик, – они на глазах улучшали ситуацию, и результаты усовершенствований не заставили себя ждать. Очевидные преимущества нового подхода стали хорошим стимулом для людей, которые охотно подключились к процессу преобразований. Участники семинаров по гемба кайдзен сосредоточивались на решении конкретных проблем, и новые достижения, которые появлялись еженедельно, обеспечивали успешную реализацию проекта (рис. 7).
В Китае пришлось начать с преодоления культурных различий, которые мешали взаимодействию команд. Когда задача была решена, дело быстро пошло на лад. Новые методы позволили заметно повысить технический уровень производства. Местные особенности порождают высокую текучесть кадров, поэтому в Китае до сих пор актуальны регулярные семинары, которые помогают стандартизировать новые методы и поддерживать достигнутое с помощью усовершенствований.
В конечном итоге каждое предприятие нашло для себя точки опоры и достигло поставленных целей, освоив бережливое мышление. Хотя внедрение нового подхода потребовало разных сроков и имело свои особенности на каждом предприятии, на заводах США, Китая, Италии и Словакии были сформированы производительные силы, которые упрочивали позиции Embraco на рынке герметичных компрессоров для холодильного оборудования.
Ценить человеческий капитал
Креативность, инновации и технологии. Одна из ценностей Embraco – это уважение к людям. Несколько лет назад наряду с освоением философии непрерывного совершенствования и новых методов производства компания начала подключать к труду людей с ограниченными возможностями. Принципы кайдзен активно использовались и на этом этапе.
