Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников
Таким образом, эффективный руководитель помогает в виде правильных вопросов, когда видит, что подчиненный не знает, как справиться с поставленной задачей. Получается, что именно от реакции руководителя на просьбы о помощи зависит, будут у вас работать ответственные или безответственные сотрудники.
6.10. Седьмое золотое умение руководителя – «системный подход к собраниям»
Регулярные собрания, как инструмент взаимодействия с командой, отлично поддерживает ответственность персонала на высоком уровне и позволяют формировать нужную корпоративную культуру. На них работник высказывается, отчитывается, докладывает о планах, участвует в решении определенных вопросов, узнает новую для себя информацию и т. д.
Вы должны проводить регулярные (раз в день, неделю, месяц и квартал) планерки и собрания. Это сплачивает команду и значительно улучшает результаты – Вы сами удивитесь, насколько быстро проявится эффект!
Вы, безусловно, знаете разницу между планеркой и собранием?.
Структура планерки следующая:
• Отчет сотрудников о фактических результатах периода;
• Обратная связь руководителя;
• Планы на следующий период (озвучивают сами сотрудники);
• Руководитель корректирует;
• Мотивирующие слова руководителя («Вперед и с песней!»).
Собрание и совещание призваны для того, чтобы решать конкретные проблемы и вырабатывать действия и решения по их устранению. Умейте различать, что у Вас сейчас – планерка или собрание?
Окончанием любого собрания должен быть разработанный план последующих действий. Причем быть конкретны, иметь «хозяев», то есть сотрудников, которые эти действия будут осуществлять, а также точное время исполнения. Следующее совещание по этой теме должно начинаться мини-отчетом о результатах реализованных действий.
Разумеется, не все согласны с эффективностью ежеквартальных, ежемесячных, ежедневных и еженедельных собраний, но мне кажется, что для сплочения коллектива и воспитания ответственности это достаточно действенный способ.
Некоторые люди считают собрания и совещания бесполезной тратой времени. Чтобы так не было, надо придерживаться следующих рекомендаций:
✓ Что нужно делать до собрания?
Используйте на совещаниях метод мозгового штурма. Такая форма работы, если она известна сотрудникам, даст очень хорошие результаты. Но не затягивайте мероприятие – оно не должно длиться больше двух часов.
Приведу один интересный вариант «мозгового штурма», который может быть Вам полезен:
• Проводите работу с двумя командами сотрудников – «генераторы идей» и «аналитики». Первые предлагают пути решения проблем, вторые несут функцию конструктивных критиков. При этом лучше сделать «аналитиков» более многочисленными.
• Попросите «генераторов» придумать решение какой-либо проблемы – любое, даже самое абсурдное. Членам этой группы нельзя критиковать свои идеи, только двигаться вперед: они должны забыть слово «нет».
• Поручите «аналитикам» сформулировать наилучшее решение проблемы.
Между прочим, для мозгового штурма можно использовать любую ситуацию. Однажды глава крупной компании на корпоративной новогодней «развлекаловке» оказался в центре молодежной компании из отдела маркетинга и завел с ними шутливую беседу о нестандартной рекламе. Маркетологи живо откликнулись, выдав руководителю несколько идей, о которых они ранее стеснялись сообщить высокому начальству.
После окончания новогодних праздников руководитель моментально реализовал все предложения, услышанные на корпоративе. Хотя, согласна – не все корпоративные мероприятия заканчиваются так результативно.
6.11. Восьмое золотое умение руководителя – «остановить игру в «да, но…»»
Существует типичная ситуация, при которой сотрудник постоянно стремится разделить ответственность с кем-то. К примеру отдел сбыта получает указание повысить продажи на 70 %. Начальник отдела в ужасе: «Какие 70?! Производство не потянет, а я буду виноват?!»
Причина такого поведения – внутренняя неуверенность и непонимание своих полномочий. В этом случае, у Вас, как у руководителя, возникает три задачи:
1. Напомнить сотруднику о том, что он уже решал проблемы – и, возможно, посерьезнее, чем эта;
2. Мотивировать к действиям: «Тогда мы разделим не только твою ответственность, но и твою премию».
3. Заставить работника не играть в игру «да, но…», а искать решение. Спросите: «Что ты предлагаешь?» – вспомните о результативном мышлении. Умейте правильно отвечать на фразу сотрудника: «Шеф, у меня проблемы…».
Если это не помогает, значит, у Вас в компании не прописаны основные бизнес-процессы, или, в запущенном варианте, не распределены функциональные обязанности.
6.12. Девятое золотое умение руководителя – «грамотно выстроенная система управления персоналом»»
Очевидно, что идеальной системой управления персоналом будет та, чья эффективность не зависит от каких-либо субъективных переменных: болезни, увольнение сотрудника, настроение в коллективе и т. д. Она должна быть устойчивой к внешним и внутренним угрозам.
Если речь идет о крупных организациях, то там за работу с персоналом отвечает HR-служба. В числе ее обязанностей помощь в адаптации сотрудника, оценка эффективности труда работников, мотивирование, развитие, обучение и т. д.
В небольших компаниях HR-директоров нет, чаще всего персоналом занимается один «кадровик», который не может охватить вышеперечисленный объем работы. В результате, она (большей частью) ложится на плечи Генерального директора и работа с персоналом становится одной из ключевых его обязанностей.
Управление персоналом – это стратегическая сфера, успех в которой обеспечивает достижение целей компании. Таким образом, отдавать ее на откуп HR-службе целиком недопустимо! Системой управления персоналом должен руководить сам Генеральный директор или кто-то из высших управленцев, а в ее разработке нужно задействовать всех руководителей отделов и департаментов.
Итак, что Вы должны сделать для построения эффективной системы управления?
1. Кадровый документооборот. Формализуйте его, создав документ «Положение о кадровом учете компании», проследив, чтобы оно соответствовало всем необходимым нормам законодательства.
