Тимофей Крылов - ИКЕА изнутри (бизнес-кейс)
21. Типы организационных структур
Линейно-функциональная организационная структура
Проектная организационная структура
Слабая матричная организационная структура
Сбалансированная матричная организационная структура
Сильная матричная организационная структура
Смешанная организационная структура
Линейно-штабная организационная структура
Дивизиональная организационная структура
a) Линейно-функциональная организационная структура
В линейно-функциональной организационной структуре проекты, как правило, ведутся в пределах функционального подразделения. При необходимости координация осуществляется на уровне руководителей подразделений.
Преимущества :
• каждый сотрудник имеет одного руководителя;
• сотрудники постоянно повышают свой профессиональный уровень, работая вместе над разными проектами;
• централизованное управление специалистами
• прозрачная система отчетности;
• узкая специализация и однородность групп;
• стремление к техническому превосходству.Недостатки :
• осложнена координация между подразделениями;
• не назначается руководитель проекта или у него недостаточно полномочий;
• ограниченный контроль за исполнением проекта и возможностью распределять ресурсы между проектами, затруднены коммуникации в проекте;
• иерархическая система принятия решений и связи;
• препятствие для прозрачности перед клиентом;
• ограниченные возможности для профессионального роста.ПЛЮСЫ:
• Чёткая система единоначалия
• Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящихМИНУСЫ:
• Отсутствует координация работ, требующих участия нескольких функциональных подразделений
• Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации
• Отсутствует сонаправленность в оценке работ подразделений и организации в целом
• Отсутствует ориентация на конечного клиента
b) Проектная организационная структураПроектная структура представляет собой практически функциональную структуру, где каждое подразделение создано для отдельного, как правило, большого проекта. В это подразделение (команду проекта) входят различные специалисты, которые на 100 % заняты в проекте.
Проектная структура создается для крупных, критически важных проектов или в проектно-ориентированных компаниях.Преимущества :
• самое эффективное управление и координация проектом – руководитель проекта имеет все полномочия для руководства проектом;
• четкая ответственность руководителя проекта;
• сотрудники полностью подчиняются руководителю проекта;
• большая вовлеченность исполнителей в проект;
• стремление к совместной работе персонала, задействованного в проекте;
• нацеленность на отношения с заказчиком;
• четкое отслеживание затрат и хода выполнения по проекту для заказчика.Недостатки :
• теряется профессиональный уровень специалистов из-за ограниченности рамками проектов и отсутствия общения с коллегами;
• неясные перспективы для исполнителей проекта после его окончания;
• проблема “простоя” (недозагрузки) специалистов – в других структурах они могли бы работать в это время на других проектах;
• размывание специализации сотрудников;
• ослабление внимания к технической компетенции;
• лидерство непредметных специалистов;
• перенос внимания с технической на административной сторону работы;
• снижение роли функциональных руководителей.ПЛЮСЫ:
• Высокая гибкость структуры
• Применение технологии управления проектами по отношению к разовым задачам организации обеспечивает требуемый уровень качества полученных решений, концентрацию усилий и ресурсов, высокую скорость решения задачМИНУСЫ:
• Сложность взаимодействия большого количества проектов в компании
• Частые конфликты при распределении ресурсов между проектами
• Высокие требования к личным и деловым качествам руководителя проекта
c) Матричная организационная структура«Слабая» матричная структура
«Сильная» матричная структура
В матричной организационной структуре система структурируется по выполняемым функциям и по продукту. Гибкость структуры увеличивается по мере ее приближения к проектной организационной структуре.
Матричная структура является оптимальной для большинства проектов и является компромиссом между функциональной и проектной структурами. Основной недостаток матричной структуры заключается в том, каждый исполнитель имеет двух начальников, в связи с чем часто возникают конфликты приоритетов между работами проекта и функциональными обязанностями. Для обеспечения бесперебойного функционирования матричной структуры необходим постоянно пополняемый «кадровый резерв».
Классическим примером матричной структуры является компания BOEING, в которой двойное подчинение реализовано не только с целью выполнения задач по проекту, но также для обеспечения безопасности работ и достижения беспрецедентной надежности конечного изделия. Так, при разработке любого узла летательного аппарата имеет место двойное подчинение: инженеру по «технологии» и инженеру по «программе». Например, разрабатывается шасси самолета. С этой целью открывается «программа» по разработке шасси и назначается ее руководитель. Но кроме основного руководителя, этот проект также курируют руководители по всем задействованным в программе технологиям: по гидравлике, электрике, механике, а также по используемым материалам.
Другой пример двойного подчинения часто встречается в консалтинговых компаниях, когда в рабочей группе имеет место одновременно подчинение руководителю проекта, а также куратору «центра консалтинга», в компетенцию которого попадает специфика данного консалтингового проекта.
