Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников
Что касается сотрудников, то они также должны иметь понятие о границах своих новых полномочий и свободы принятия решений. Менеджеры обязаны разъяснить людям, каковы их возможности и на что они теперь имеют право. В числе их полномочий могут быть:
• самостоятельное разрешение жалоб потребителей;
• возможность остановить выполнение производственного задания в случае выявления ошибки;
• планирование очередности задач;
• и т. д.
Таким образом, чем точнее сотрудник понимает, что именно он должен делать, тем безболезненнее будет переход к новой системе управления.
Однако в этом случае человек, который всегда подчинялся и был простым исполнителем, должен преодолеть достаточно серьезный психологический барьер. Он не привык к ответственному подходу – ждать самостоятельного мышления не откуда. Многое зависит и от особенностей характера – разносторонне развитые, активные и инициативные по характеру люди легче и быстрее привыкают к новым правилам игры.
Компании, которые решили идти по новому пути, ищут людей подобного типа, используя для этого различные тесты на инициативность и умение работать в команде. Однако в самом начале руководству приходится продолжать работать с тем, «старым», дореформенным коллективом.
Часты случаи, когда начальник делегирует решение определенных задач, но ответственность за результат не передает, оставляя право решения за собой. В этом случае уместно говорить о проблеме доверия людям и о желании начальства находиться всегда в центре событий.
Помните о том, что воспитание инициативности и навыков самостоятельного мышления должно осуществляться в сочетании со свободой распространения информации внутри фирмы. Сотрудники будут брать на себя ответственность, только понимая, какова цель их действий.
Работники фирмы с децентрализованной системой управления должны иметь постоянную возможность доступа к актуальной информации, чтобы понимать, каким образом их действия влияют на общий результат компании. Тем самым руководство подтверждает свое доверие к людям и показывает, что надеется на них.
Вы можете поделиться со своими сотрудниками следующей информацией:
• себестоимость продукции (желательно с разбивкой структуры);
• средняя длительность цикла производства; на что чаще всего жалуются клиенты;
процент брака и количество отходов;
• финансовые результаты;
• планируемые объемы продаж/прибыли.
Улучшить можно только известные результаты! Сами решайте, какая информация для этого им необходима.
А то часто бывает, что руководители жалуются на безынициативность сотрудников, но сами ограничивают их свободу в получении информации – не сообщают о принятых решениях, не говорят о грядущих изменениях, скрывают стоимость заключаемых договоров. Иными словами, ставят людей перед фактом.
Возникает ситуация сродни передвижению по темной незнакомой комнате: мелкими шажками, шаря вокруг себя руками в страхе удариться, натолкнувшись на стул или кровать. Включите свет! Дайте своим сотрудникам видеть, что происходит и на основе этого принимать взвешенные, ответственные решения.
Вот тут мы и добрались до «золотых» умений руководителя, благодаря которым можно воспитать в своих сотрудниках ответственность и инициативу.
6.4. Первое золотое умение руководителя – «делегирование задач подчиненным»
Логично, что перейти к децентрализованной системе управления можно в том случае, если руководитель мастерски владеет навыками делегирования задач, а именно:
• По-разному формулировать задачу в зависимости от того, какому подчиненному она делегируется;
• Использовать различные способы воздействия на подчиненного, чтобы он взял на себя обязательство выполнить задачу;
• Осуществлять систематический контроль над ее выполнением;
• Правильно реагировать на слова сотрудника: «Шеф, у меня проблема»;
• Грамотно предоставлять обратную связь подчиненному – хвалить/критиковать в зависимости от результатов.
• Не умеете? Тогда вас ждут муки делегирования:
«О том, что руководитель практически ничего не делает, известно всем. Руководитель всего лишь решает, какую работу нужно сделать; кому-то ее поручает; выслушивает, почему ее невозможно сделать, почему ее должен делать кто-то другой или почему ее нужно делать по-другому; проверяет, сделана ли работа; обнаруживает, что не сделана; пытается узнать, почему; выслушивает нелепые оправдания; снова проверяет, сделана ли работа, и только для того, чтобы обнаружить, что она сделана неправильно. Он показывает, как именно ее нужно делать и тут же приходит к выводу, что в том виде, как она сделана, ее можно было вообще не делать; думает, не пора ли избавиться от людей, которые вообще не в состоянии работать как следует; вспоминает, что им, вероятно, нужно кормить семью и что те, кто придет вместо них, будут работать не лучше, а может, и хуже; размышляет о том, насколько было бы проще и лучше, если бы он сделал эту работу самостоятельно; с грустью понимает, что мог бы как следует выполнить ее за 20 минут, а в итоге потратил два дня на то, чтобы понять, почему другому человеку понадобилось три недели, чтобы сделать ее неправильно».
Не хотите таких мучений? Идите на тренинг, развивайте этот навык – поверьте, Вам гораздо легче будет управлять людьми.
Более того, делегируя полномочия, Вы предоставляете сотрудникам большую самостоятельность. Если же Вы все будете решать в одиночку, то просто «лопнете». Точно также, если Вы не будете правильно делегировать задачи, то результат их выполнения не будет соответствовать Вашим ожиданиям.
Помните, что единственное, что пожирает доходы фирмы – это вирус безответственности. Вы же хотите быть богатым? Поэтому другого выбора, кроме как научиться мастерски делегировать задачи и получить-таки от сотрудников то, что Вы хотите, нет. Есть желание, приходите ко мне на тренинг – я научу Вас, как этого добиться.
Не делегируете задачи – не получите ответственных и инициативных сотрудников, и точка. Если Вы привыкли контролировать все и вся, не доверяете подчиненным, не вовлекаете их в принятие решение, это означает, что у Вас есть определенные представления о ваших подчиненных, это так называемые стереотипы мышления и восприятия.
Стереотипы имеют сходную природу с привычками. От Вас же требуется новый стиль управления, новые отношения. И это отношения, в которых на первый план выходит поддержка и передача ответственности. Главной целью становится не исполнение требований Босса, а удовлетворение Заказчика.
