Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний
В Toyota Motor Sales в Соединенных Штатах усердно работали над адаптацией и применением на практике духа Toyota. Неудивительно, что базовая модель Toyota в продажах и маркетинге такая же, как и во всей остальной компании, – уважение к людям и непрерывное совершенствование. Уважение к людям уже глубоко укоренилось в культуре организации продаж и маркетинга. Как и в остальных частях Toyota, в Toyota Motor Sales это означает стремление к совершенству в отношении удовлетворенности заказчика, развитие членов команды и уважительное взаимодействие со всеми партнерами. Описанное в главе 7 создание зеленого комплекса для новых офисов в г. Торрэнс, штат Калифорния, – еще один пример проявления уважения к людям в Toyota Motor Sales. Распространение принципов Toyota в Toyota Motor Sales – не то же самое, что его распространение в другой компании, где никогда раньше не сталкивались с чем-то подобным. История Toyota Motor Sales насчитывает несколько десятков лет, принципы Toyota в крови у самых пожилых лидеров. Например, Джиму Ленцу, президенту Toyota Motor Sales, было очень трудно точно сформулировать, с чего началось их освоение дао Toyota:
Благодаря влиянию японской компании-учредителя в головном офисе Toyota Motor Sales люди больше прониклись ДНК Toyota, чем в периферийных отделениях. Основополагающие ценности сначала доводились до сведения сотрудников в головном офисе, а потом распространялись по региональным точкам во всех Соединенных Штатах. В последние 10 лет господин Тё сыграл ключевую роль в усилении ДНК Toyota. Он признает важность формализованного обучения для обеспечения сохранности наших основополагающих ценностей.
Я работаю в этой компании уже 25 лет и принимал участие в формальных учебных занятиях, но мне никогда не приходилось сдавать, например, официальный «Тест на профессиональное владение ДНК Toyota». дао Toyota – в мировоззрении, в сердце компании. Можно предположить, что по служебной лестнице здесь поднимаются те люди, которые лучше понимают дао Toyota и больше применяют его на практике. На самом деле я не могу выделить одну причину, объясняющую, каким образом передаются традиции и ценности. ДНК Toyota сохраняет свою силу, потому что мы такие, потому что именно так мы ведем бизнес.
Джиму Ленцу трудно объяснить это, потому что дело в культуре – в чем-то всеобъемлющем, способе всего существования.
На ранних этапах создания компании в Америке многие получили доступ к этому особому опыту и обучались непосредственно у наставника, выросшего в Японии, внутри культуры Toyota. Сейчас ситуация изменилась, и стоит задача целенаправленно и формально привить эту культуру всем, кто работает в компании, не приглашая армию японских наставников. С помощью формального обучения трудно изменить мышление людей и заставить их «уважать других»; обучение в основном сконцентрировано на методологии решения проблем для обеспечения непрерывного совершенствования.
Мы считаем, что пример Toyota Motor Sales полезно изучить многим организациям в сфере услуг. Компании удалось распространить бережливое мышление на работу с транзакциями и интеллектуальную работу. Кроме того, в каком-то смысле она оказалась почти в такой же ситуации, как и другие компании вне Toyota, стремящиеся привить в своих организациях бережливое мышление. Некоторые базовые инструменты и концепции бережливого мышления и формального метода решения проблем в отдельных частях Toyota Motor Sales были введены совсем недавно, а некоторые дилеры сейчас впервые знакомятся с этими инструментами и концепциями.
Преподавание бережливого мышления в университете Toyota
Как применить концепции бережливого производства к транзакционным процессам, таким как продажи и маркетинг? Университет Toyota был создан в 1998 г. для преподавания широкого спектра курсов в Toyota Motor Sales; это учреждение отвечает за преподавание, консультирование и наставничество по бизнес-практикам Toyota и бережливому мышлению, а также за обучение лидерству. Людям пришлось пойти учиться и многое прояснить, например, как можно адаптировать базовые заводские инструменты производственной системы Toyota к процессу продаж. Майк Моррисон, вице-президент и декан Университета Toyota, много лет стремился к этому еще до публикации «Философии Toyota 2001».
Обычно «кайдзен-проект» в цехе занимает в сумме пару дней – а экономический эффект составляет пару сотен долларов, но достаточное количество таких проектов имеет большое значение за счет создания культуры непрерывного совершенствования. При совершенствовании операций продаж, планирования запуска новой модели и разворачивания новых дилерских программ редко встречаются такие возможности быстрого улучшения. Большинство наших проектов длятся от трех до шести месяцев, и люди работают с процессами более высокого уровня. В результате нам пришлось сменить набор инструментов. Когда мы начинаем обучать этому людей, мы пытаемся помочь им понять разницу между тем, как на заводе используют кайдзен в применении к отдельной небольшой проблеме («комнатная» проблема, потому что ее можно охватить взглядом и оптимизировать решение) и в применении к более крупным, «некомнатным» проблемам, на решение которых могут уйти годы. Вы, возможно, так и не узнаете, оптимизировали ли вы решение: хотя вы выбрали решение, которое, по вашему мнению, сработает лучше всего, рынок постоянно меняется.
Университет Toyota не совсем похож на производство Toyota, где мы привыкли к скромным помещениям, полностью адаптированным под нужды завода. Помещения Университета Toyota, напротив, выглядят как офисы процветающей компании из Кремниевой долины. Они расположены на высоком этаже здания в солнечной южной Калифорнии; окна от пола до потолка открывают поразительные виды на окружающий город. Университет был целенаправленно создан как место, где можно отдохнуть и расслабиться (в нишах висят картины и стоят разноцветные стулья, чтобы можно было посидеть небольшими группами).
Университет Toyota предлагает множество различных курсов – от базовой ориентации для недавно нанятых сотрудников по истории и философии Toyota до обучения тому, как проводить развитие на рабочем месте (On the Job Development, OJD), и обучения высшего руководства стратегическому менеджменту. Один из наиболее успешных проектов – короткий курс под названием «Бережливое мышление» – обучение основам оценки своих процессов для выявления потерь и выработки представления о будущем состоянии и действий по его достижению. Те, кто читал книгу Вумека и Джонса «Бережливое производство», увидят, что она сильно похожа на этот курс. Термин «бережливое производство» на Toyota исторически не использовался, но был принят в Toyota Motor Sales США и стал частью местной культуры этой организации. Люди из Японии увидели, что дела на Toyota Motor Sales идут хорошо – что они серьезно изучают кайдзен, – и не стали вмешиваться.
