Масааки Имаи - Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества
Имаи: Когда NUUMI, совместному предприятию Toyota и GM в Калифорнии, исполнился двадцать один год, одного из топ-менеджеров GM после торжественной церемонии пригласили в цех, но он мягко отклонил это предложение, сославшись на нехватку времени. Надо сказать, что речь шла о заводе GM, который в свое время был близок к разорению, а теперь стал одним из лучших.
Бирн: У меня есть теория. Большинство топ-менеджеров, поднимаясь по служебной лестнице, становятся все глупее. Почему? Организация – это пирамида. Работа, добавляющая ценность, делается внизу, и чем больше человек отдаляется от основания пирамиды, тем меньше он знает о происходящем, о том, чем на самом деле занимается его компания. При этом те, кто находится внизу, стараются оберегать начальство от плохих новостей, и плохие новости редко просачиваются наверх. Руководство узнает только о хорошем. И тогда генеральный директор говорит: «Так, значит, у нас все прекрасно».
Замечание Бирна о том, что у компаний нет объективных критериев для оценки уровня освоения бережливого производства, показалось мне весьма любопытным, и я попросил его перечислить критерии, которые он использовал, будучи генеральным директором. Он заметил, что эти критерии не универсальны – в банковском деле или здравоохранении они будут иными, – но те, что он применял в Wiremold, годятся для любой производственной компании.
Помимо официальной отчетности, которую требует закон, сказал он, его компания уделяла основное внимание пяти показателям. Все они определяли цели на будущее и не заставляли тратить время на анализ того, что было в прошлом. Большинство компаний пытаются «управлять результатами». Они постоянно оглядываются назад, теряя массу времени. Wiremold не тратила время впустую, составляя ежемесячные финансовые отчеты. Компания выделила шесть потоков создания ценности – они соответствовали семействам продуктов. Каждый поток контролировал отдельный менеджер.
Бирн и его команда еженедельно встречались с менеджерами, курирующими потоки создания ценности. На таких собраниях менеджеры отчитывались о своих достижениях, используя пять категорий показателей. Основное внимание уделялось решению текущих задач. Обсуждение проблем, которые потеряли свою актуальность, воспринималось как потеря времени. В зале заседаний стояли большие часы, и на каждое выступление отводилось не более десяти минут. Ниже перечислены группы показателей, которые служили критериями прогресса:
Уровень обслуживания потребителей в процентах. Это доля заказов, выполненных в срок, – от момента размещения до отгрузки потребителю. Для заказов со склада этот срок составлял 24 часа. Для индивидуальных заказов он определялся с учетом пожеланий потребителя. Если поставка осуществлялась с центрального склада, менеджер потока создания ценности отвечал за обслуживание клиента до момента отгрузки.
Производительность. Бирн любит измерять ее в единицах в человеко-час, но этот показатель был неприменим в Wiremold из-за слишком широкого ассортимента. Вместо него использовался другой – объем продаж в расчете на одного работника. Плановые цифры требовали серьезных усилий: менеджер каждого потока создания ценности должен был повышать производительность на 20 % в год.
Качество. Выявлением дефектов занимались все подразделения компании, и цели на этом направлении тоже были весьма амбициозны: ежегодно уменьшать число дефектов на 50 %. В любой момент времени компания работала над пятью дефектами, которые встречались чаще прочих. Устранив один из них, компания переходила к следующему в списке. Бирн отмечает, что компаниям обычно удается уменьшить число дефектов лишь на 40 %, и все же по показателям качества они оставляют компании с более скромными целями далеко позади.
Оборачиваемость запасов. Компания поставила долгосрочную задачу – повысить оборачиваемость запасов с 3 до 20 раз. Поначалу менеджеры считали, что выполнить ее невозможно. Как отмечалось выше, за время пребывания Бирна в должности генерального директора этот показатель вырос до 18.
5S и визуальный контроль. Группа контроля 5S раз в две недели обходила все подразделения, включая офисы, и оповещала о результатах проверки персонала компании. Команда победителей получала почетное знамя и бесплатный кофе с пончиками в течение недели. В цехах постоянно осуществлялся визуальный контроль, а графики показателей производительности и качества вывешивались на всеобщее обозрение на видном месте.
Бирн подытожил свой рассказ так.
Бирн: Таковы были пять групп показателей. Если, осваивая бережливое производство, вы уделяете им самое пристальное внимание, ставите амбициозные цели и стремитесь достичь их, вы становитесь лучше. Если кто-то говорит: «Пять групп показателей – это слишком много, мне нужно меньше», я предлагаю сосредоточиться на двух: уровне обслуживания потребителей и оборачиваемости запасов. Если эти показатели улучшаются, остальные подтянутся за ними. Производительность и качество повысятся, рабочие места станут чище и аккуратнее, а со временем наладится и все остальное, поскольку этого требуют поставленные задачи.
Имаи: Как бы вы скорректировали эти критерии применительно к крупным игрокам вроде General Motors?
Бирн: Я не стал бы вносить сколько-нибудь серьезные изменения. В случае General Motors можно было бы измерять производительность в автомобилях в человеко-час, что нецелесообразно в Wiremold. Я считаю, что для General Motors годятся те же самые показатели. Здесь нет серьезных различий, это тоже компания, которая изготавливает физические продукты. Если бы речь шла о страховой компании или больнице, пришлось бы немного изменить показатели.
В случае General Motors важно то, что, принимаясь за преобразования, руководству надо заручиться поддержкой профсоюза. А поскольку обычно менеджмент и профсоюз говорят на разных языках, это очень сложная задача. Любопытно, что в Wiremold есть профсоюз, а мой первый опыт кайдзен под руководством Shingijutsu имел место в Jacobs Vehicle Systems, где действует профсоюз работников автомобильной промышленности. Мы сказали: «Мы будем разговаривать с представителями профсоюза как с людьми, а не как с функционерами». Я думаю, не стоит обращаться с членами профсоюза так, словно это создания с другой планеты, хотя эта ошибка весьма распространена в автомобильной промышленности. В этом виноваты обе стороны. Профсоюзы ведут себя слишком жестко, а менеджмент – слишком мягко. Поэтому я думаю, что нужно обращаться с членами профсоюза как с людьми и дать всем работникам понять, что судьба компании касается каждого. Это очень помогает. Я считаю, что эти пять видов показателей годятся для любой производственной компании, и, если сосредоточиться на них и ставить амбициозные задачи, вы обязательно станете лучше.
