Карсон Тейт - Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности
Бренда – главный бухгалтер и операционный менеджер моей компании. По ведущему стилю продуктивности она приоритетчик, но с небольшим отставанием за ним следует визуализатор. Я же – плановик, а мой вспомогательный стиль продуктивности – организатор. Наши должности в компании определенно соответствуют нашим наклонностям и способностям. Однако различия между нами порой приводят к взаимному недовольству.
Недавно мы с Брендой занимались запуском нового имейл-курса для менеджеров. Я составила план подготовительных мероприятий, разработала контент и, конечно же, внесла дату запуска программы в свой календарь. Получив план и контент, Бренда усомнилась в реалистичности временных рамок, потому что не располагала на тот момент всеми данными, которые должен был предоставить наш провайдер услуг интернет-торговли и которые ей требовались для увязки с QuickBooks[32]. (Это в ней давал о себе знать приоритетчик.) Затем, пока Бренда изучала дополнительные данные, она начала прорабатывать еще какие-то новые идеи о запуске продукта, в том числе и о смене хостинговой платформы. (Все эти идеи Бренде подбрасывал живущий в ней визуализатор.)
Когда она позвонила мне и предложила перенести запуск проекта, я почувствовала, как напряжение во мне начинает нарастать. «Бренда, постой, – возразила я. – У нас утвержден план, и нам необходимо запустить ресурс, чтобы удовлетворить ожидания наших клиентов!»
«Конечно, – согласилась Бренда. – Но если мы не сможем без заминок принимать платежи и наша платформа окажется не очень удобной в использовании, то вся затея может провалиться! И как тогда почувствуют себя клиенты?!»
Тревоги Бренды не были беспочвенны или малозначимы – как, впрочем, и мои собственные. Но наши «слепые зоны» мешали нам понять, как мы пришли к такому конфликту мнений. Нам следовало преодолеть различия, дав простор для реализации наших сильных сторон. Бренда спец в анализе, выработке идей, инновациях, принятии решений на базе фактов и постановке целей. Мои же таланты лежат в области организации, планирования, интуитивного понимания потребностей клиентов и перевода идей в действия.
После того как мы с Брендой безрезультатно обменялись несколькими мейлами, я сделала то, что должна была сделать сразу: сняла телефонную трубку и завела с Брендой разговор о том, как свойственные нам стили продуктивности привели нас к очередным разногласиям. Мы обе рассмеялись. Затем пересмотрели план выхода на рынок, сдвинули сроки на две недели и поменяли хостинговую платформу. В результате запуск продукта прошел успешно и без сбоев.
Эта история лишний раз доказывает, что у каждого стиля продуктивности есть сильные стороны и «слепые зоны». Используйте приведенные ниже врезки в качестве справочника – они помогут вам оседлать сильные стороны продуктивного стиля ваших сотрудников и минимизировать их «слепые зоны». Не забывайте о последних, так как они представляют собой причину конфликтов и напряжения и потенциально способны привести к провалу проекта. Однако если вы сумеете вовремя разглядеть их, то сможете довести дело до победного конца.
Действуйте проще:ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ «СЛЕПЫЕ ЗОНЫ» РАЗЛИЧНЫХ СТИЛЕЙ ПРОДУКТИВНОСТИЕсли ваш коллега – приоритетчикВ число его «слепых зон» может входить:
• желание все контролировать и не отступать от намеченной линии;
• чрезмерная соревновательность;
• склонность ценить скорость превыше совершенства;
• фокусировка на проекте в ущерб процессу.
Если ваш коллега – плановикВ число его «слепых зон» может входить:
• недостаток гибкости;
• неумение пользоваться открывающимися возможностями из-за нежелания отходить от намеченного плана;
• недостаток спонтанности;
• излишняя ориентированность на результат;
• фокусировка на процессе в ущерб проекту.
Если ваш коллега – организаторВ число его «слепых зон» может входить:
• недостаточная проработка планов, в результате чего из них выпадают важные детали;
• непонимание того, как его стиль работы сказывается на других;
• чрезмерная вовлеченность в дела окружающих, восприятие их проблем и забот как своих собственных;
• недостаточная концентрация на конечном результате;
• фокусировка на людях в ущерб проекту.
Если ваш коллега – визуализаторВ число его «слепых зон» может входить:
• нежелание обращать внимание на детали;
• привычка выполнять работу с опозданием из-за отсутствия плана;
• чрезмерная спонтанность и импульсивность, которые могут приводить к срыву планов;
• фокусировка на возможностях в ущерб процессу.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ РАЗЛИЧНЫХ СТИЛЕЙ ПРОДУКТИВНОСТИПриоритетчикТип рабочего процесса: Электронная переписка
• лаконичная;
• основанная на фактах;
• содержит четко сформулированные аргументы или теории
Тип рабочего процесса: Управление временем
• умеет расставлять приоритеты и добиваться целей;
• способен концентрироваться и управлять своим вниманием, почти не отвлекаясь на посторонние дела;
• выполняет работу в срок
Тип рабочего процесса: Выполнение задач
• выстраивает задачи в порядке приоритетности, исходя из главной цели;
• знает, сколько времени отнимет каждая задача;
• перечисляет и выполняет задачи в заранее установленном порядке
Тип рабочего процесса: Управление проектами
• формулирует понятные цели, задачи, критерии и показатели;
• заботится о бюджете и финансовых ресурсах;
• проверяет наличие необходимых данных и результатов исследований;
• определяет доступные технические инструменты и ресурсы
ПлановикТип рабочего процесса: Электронная переписка
• организованная;
• изобилует подробностями;
• четко прописаны дальнейшие шаги
Тип рабочего процесса: Управление временем
• составляет подробный и сильно структурированный график;
• выполняет работу вовремя или даже раньше наступления крайнего срока
Тип рабочего процесса: Выполнение задач
• ведет подробный, ориентированный на действие перечень задач;
• планирует время так, чтобы успеть выполнить дела в срок;
• не бросит работу, пока не завершит ее
Тип рабочего процесса: Управление проектами
