Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний
Зарплаты рабочим
Мы рассмотрим примеры с ТММК в аспекте зарплаты рабочих, куда входит базовая ставка, вознаграждение за результаты работы и дополнительный бонус.
Базовая ставка состоит из нормированной почасовой ставки, не включающей сменные премии и сверхурочные. Она корректируется раз в полгода в целях поддержания заданного положения в отрасли и в зависимости от местных условий. Эта величина рассматривается как фиксированная составляющая оплаты труда, ее цель – обеспечивать жизненные потребности работников. После периода адаптации длительностью три года все члены бригад и бригадиры получают одинаковую зарплату. Это не система оплаты в зависимости от производительности, как хотелось бы американцам, но по крайней мере она соответствует менталитету людей западной культуры в той части, что правила должны быть едины для всех.
Вознаграждение за результаты работы (также называемое «надбавка за целевые улучшения») увязывает результаты работы всего завода с вознаграждением за дополнительную прибыль, которая может быть получена при достижении целей по ключевым показателям эффективности (KPI) на уровне завода по технике безопасности, качеству, производительности, затратам, присутствию на рабочем месте. Надбавка за целевые улучшения полностью привязана к внутренним ключевым показателям эффективности. Они полностью под контролем сотрудников и не зависят от внешних факторов, таких как объем продаж, экономия, стоимость иены и т. д. Все рабочие получают одинаковый бонус в процентах. Это вписывается в западную культуру вознаграждений, которая должна быть под контролем сотрудников, хотя она и не завязана на индивидуальные результаты. Здесь также совмещаются восточные подходы (и Toyota), потому что величина вознаграждения одна и та же для всех по заводу, что не дает оснований одному отделу выставлять претензии другому.
Дополнительный бонус основан на результатах работы всей компании, и компания сама принимает решение о его выплате, учитывая внешние факторы, лежащие за пределами компетенции сотрудников, но тем не менее это способ разделить общий успех. На этот бонус влияют такие факторы, как объем продаж, хорошая экономическая ситуация, благоприятный обменный курс йены и т. д. Он также выплачивается один раз в шесть месяцев, чтобы поддержать конкурентное положение на рынке в аспекте денежных компенсаций. Здесь также все рабочие получают одинаковый бонус в процентах. Эта часть оплаты труда соответствует менталитету восточной культуры, предполагающему рассматривать всю ситуацию в целом и контекст, не применяя упрощенной формулы, что дает компании возможность рассмотреть общую ситуацию, а не просто «результаты», и вознаградить сотрудников, если фирма в целом хорошо себя чувствует. С точки зрения американцев, это дополнительный заработок, который все рады получить, поэтому они довольны, что есть часть, которую они сами не могут контролировать, в особенности в ситуации, когда компания в целом работает хорошо и бонус выплачивается регулярно.
Процентное соотношение трех компонентов системы оплаты труда для рабочих в типичный год на ТММК представлено на рис. 14.4.
Рис. 14.4. Три компонента оплаты труда и их соответствующая доля в общей оплате труда рабочих на заводе ТММК в Джорджтауне
Излагайте проще и доводите до сведения чаще
Целью Toyota в вопросах оплаты труда является сделать систему понятной для всех, т. е. система должна быть прозрачной и все должны понимать свое положение в ней. Изначально цель Toyota в начале работы в США ставилась так: стать одной из наиболее хорошо оплачивающих труд компаний в своей отрасли и быть лучшим работодателем на той территории, где располагается предприятие. Положение фирмы в своей отрасли пересматривается каждые шесть месяцев и представляется графически на гистограмме; все могут видеть, где находится Toyota по сравнению с другими автопроизводителями в стране. Отдел управления персоналом составляет этот график, обмениваясь данными с другими предприятиями отрасли. Все предприятия с профсоюзами имеют право получать такую информацию, а предприятия без профсоюза обмениваются информацией между собой.
Оплата труда работников на окладе
Структура оплаты труда работников на окладе большей частью такая же, что и у простых рабочих. Базовый оклад составляет примерно 75 % от всей зарплаты, причем остальные 25 % – это переменная часть в форме бонусов. Размер бонусов для сотрудников на окладе рассчитывается, как и у сотрудников на производстве, в зависимости от ситуации на рынке – он увеличивается при благоприятной ситуации и выполняет защитную функцию при неблагоприятной. Основное различие в структуре оклада заключается в том, что там больше доля бонусов за индивидуальные достижения. На рис. 14.5 показана типичная структура зарплаты сотрудников на окладе.
Бонусная составляющая оплаты труда работников с окладом является примером по совмещению культур Запада и Востока. Проценты зависят от результатов работы всего предприятия, тем самым замыкая каждого на большую команду всего завода. Для этого понадобились «душеспасительные» беседы с сотрудниками во вспомогательных подразделениях (например, со специалистом в департаменте управления персоналом), который спросил: «Каким образом моя работа влияет на результаты предприятия в целом?» Именно такой вопрос, по мнению Toyota, должны задавать все сотрудники, чтобы руководитель мог объяснить, как работа каждого направлена на поддержку рабочего на линии.
Рис. 14.5. Структура оплаты труда работников на окладе
В отличие от Японии, где весь бонус зависел бы от работы фирмы в целом, бонус в США включает в себя и индивидуальный компонент.
Система окладов имеет своей целью привлекать и удерживать высококвалифицированных сотрудников в компании и входит в систему, призванную обеспечить преданность сотрудника фирме в течение всей карьеры. Базовая часть оклада имеет компонент «стаж в должности», который должен стимулировать длительную приверженность фирме. Имеется в виду вознаграждение сотрудника за длительное пребывание на определенном уровне. Тем не менее, как и обсуждалось при рассмотрении стратегии работы с сотрудником, Toyota стремится сохранить конкурентоспособность, в то же время не раздавая всех прибылей. Как отмечалось в главе 8, в результате такой стратегии некоторые хорошие менеджеры покинули компанию, но огромное большинство менеджеров, чьи ценности совпадали с ценностями фирмы, осталось.
Пособия и соцпакет способствуют длительному сохранению рабочих мест и доверию
