Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний
• Люди считают, что правила обязательны для всех в равной мере – никто не должен выделяться и пользоваться специальным подходом в связи с их личными качествами или связями с важными людьми. Справедливость слепа.
В таблице 14.1 кратко обобщаются различия в том, как вознаграждения и признание заслуг рассматриваются в западных и восточных культурах[22]. Это не незначительные различия в привычках, а основополагающие различия, которые могут быть квалифицированы как базовые представления о взаимоотношениях между индивидом и организацией.
Если мы посмотрим на список того, что хотят люди на Западе, то увидим, что они считают такие желания очевидными и даже свойственными «человеческой природе». Разве удивительно, что люди хотят признания за свои достижения или что они хотят быть хозяевами своей судьбы? Разве не естественно, хотеть подтверждения того, что нас ценят и мы все правильно делаем? Разве мы не хотим, чтобы правила одинаково соблюдались всеми и чтобы были четко определены параметры того, что сделает нас успешными и даст возможности для повышения?
На Востоке люди не ожидают благодарности за выполнение своей обычной работы. Она рассматривается как часть обязанностей, и они бывают смущены, если их хвалят за это. В то же время они уважают старших (начальников) и ждут от них критических замечаний по своей работе, если она не отвечает ожиданиям, и советов, как ее можно улучшить. В процессе анализа, или хансей, как называют его японцы, команда концентрируется на недостатках как в технических процессах, так и в процессах командной работы. Они не похлопывают друг друга благожелательно по плечу в благодарность за хорошую работу. Обсуждения ведутся уважительно, но американцы были бы быстро разочарованы постоянной критикой и скудными похвалами.
Таблица 14.1. Разница воззрений на систему вознаграждения и признание заслуг между Востоком и Западом
Как такие же обсуждения происходят на Западе? Там люди хотят услышать лично заверения в том, что их работа соответствует ожиданиям. В то же время люди на Западе не так уважительно относятся к старшим и к начальству и, в культурном плане, хотят управлять процессом; в результате они часто считают себя умнее начальника. Проще выражаясь, они хотят следующего: «Скажи мне, что я все правильно делаю, но я не хочу слышать, что я что-то делаю не так». Это, очевидно, не укладывается в концепцию культуры Toyota и, как мы уже слышали от первых тренеров на ТММК, это было самой большой проблемой, которую нужно было преодолеть при работе Toyota в Америке.
Смешанные и сбалансированные системы вознаграждения и признания заслуг на Toyota в США
Японские и американские профессионалы по работе с персоналом провели совместную работу по совмещению культур. В процессе коучинга и развития персонала руководителям рекомендуется давать положительные комментарии, но в то же время уточнять, за что же человека хвалят. Вместо того чтобы просто говорить «Молодец!», их учат говорить что-то вроде «Я заметил, что, когда Джо не успевал выполнить операцию, вы сами подключились и помогли закончить ее вовремя». Подобно тому, как это делалось во время поведенческого собеседования, рассмотренного в главе 4, комментарий должен помочь указать на конкретную ситуацию, действие, результат. Руководителей учат давать критические комментарии подобным же образом – указывать на конкретные моменты поведения, но не личности. Их также учат, что важно (так как это Америка) давать больше позитивных комментариев, чем негативных (в соотношении 4:1), чтобы увеличить шансы правильного восприятия позитивных комментариев и следования рекомендациям.
Хотя системы коучинга и развития формализованы, такое ежедневное взаимодействие между руководителями и их подчиненными считается неофициальным. Как в Японии, так и в США существует процедура официального признания заслуг, часто в форме празднования после преодоления какого-то рубежа. Подобные довольно скромные празднования в Японии проводятся на уровне завода, группы или бригады; там редко выделяют конкретных работников. Подобные заводские и бригадные мероприятия быстро стали частью культуры Toyota на ТММК и других заводах в США. Первая деталь, первый автомобиль, тысячный автомобиль, первый Avalon, первая Solara, первый гибридный автомобиль и т. д. – это всё поводы собрать команду и отпраздновать. Иногда приглашают знаменитостей, например Рика Питино, тренера баскетбольной команды Университета штата Кентукки с 1989 по 1997 г., чтобы подчеркнуть важность командной работы.
Оплата труда и льготы
Система оплаты труда на Toyota в США основывается на комбинации стандартных шкал оплаты, стандартной практики в автомобильной промышленности США и ценностях Toyota. Методология и стратегия, на которой такая система строится, включает в себя:
• обеспечение долговременной гарантии сохранения рабочего места за счет программы оплаты и льгот, основанной на экспертной оценке состояния бизнеса;
• обеспечение стабильной программы по зарплате;
• избежание резких колебаний в оплате труда;
• учет общих результатов работы по фирме;
• вознаграждение в хорошие времена и защита в трудные.
Такой подход, несомненно, отражает принципы производственной системы Toyota в целом. Цели всегда ставятся стратегические; с сотрудниками строятся партнерские отношения; но все же подход увязан с результатами бизнеса. В хорошие времена все сотрудники получают значительный, но не огромный бонус, в зависимости от степени успешности бизнеса. Фирма старается быть справедливой в краткосрочной перспективе и защищать интересы сотрудника в долгосрочной. Есть примеры, когда другие компании платят огромные бонусы сотрудникам в хорошие времена, но и увольняют их тысячами при неблагоприятной конъюнктуре.
Подход Toyota заключается в обеспечении стабильного, пусть медленного, но улучшения положения фирмы. Такой подход основан на гарантии длительного и стабильного трудоустройства для сотрудников. Если у Toyota рекордные прибыли, она не раздает всё сотрудникам как краткосрочное вознаграждение. Некоторая часть выплачивается в виде бонусов, но основная часть прибыли кладется в банк и реинвестируется в программы стратегической поддержки сотрудников. Согласен, что это не согласуется с общепринятым подходом и практикой на Западе, поэтому Toyota приходится специально объяснять американским сотрудникам особенности такого подхода.
Зарплаты рабочим
Мы рассмотрим примеры с ТММК в аспекте зарплаты рабочих, куда входит базовая ставка, вознаграждение за результаты работы и дополнительный бонус.
