Ричард Шеридан - Работа мечты. Как построить компанию, которую любят
Более привычная для нас ситуация повышенной готовности случается, когда происходит что-то значительное с курсом или состоянием бизнеса. Такие моменты обычно имеют место, когда в нашу систему не приходят новые клиенты, в то время как другие проекты сворачиваются. Это было особенно заметно в 2008 году, когда ударила Великая рецессия. Мы так и эдак пытались раскачать клиентов, чтобы они снова начали работу по застопорившимся проектам. Мы проводили мозговые штурмы по разумным стратегиям ценообразования, которые не связывали бы нас в долгосрочной перспективе. Мы изобрели гибкие скидки, предлагая нашим клиентам сбросить 25 процентов, если мы сможем определять их недельный бюджет на основе доступности наших ресурсов. В случае если у нас будут свободные сотрудники, мы сможем увеличить команду, работающую над их проектом, на установленное количество, а если нам понадобится дополнительный персонал для работы над заказом другого клиента, мы заберем этих сотрудников и переведем туда. Двое наших основных заказчиков приняли данную модель. Наш доход от отдельных клиентов сократился, но повысилась занятость команды, так что мы смогли в те сложные времена обеспечить работой всех сотрудников.
В жестких экономических условиях мы также попытались начать взаимодействие с некоторыми клиентами, с кем при других обстоятельствах, скорее всего, не согласились бы работать. Одним из таких клиентов была частная предпринимательница, чья компания устраивала соревнования собак по аджилити[53], и она нуждалась в программном обеспечении, чтобы отслеживать данные по всей стране. Мы понятия не имели, что этот ее заказ и все последующие приведут к установлению таких замечательных отношений с клиентом, поскольку обычно работали с куда более крупными компаниями.
Еще одна чрезвычайная ситуация случилась, когда в апреле 2011 года в начале второго квартала экономика снова заработала – как будто кто-то повернул кран. Клиенты, которых мы терпеливо ждали с начала 2008 года, неожиданно снова изъявили готовность нажать кнопку «Старт» на своих проектах – и они не хотели ждать. У меня тогда сложилось впечатление, что большие корпорации, из страха копившие деньги, вдруг получили зеленый свет для возобновления технических проектов и решили потратить все и сразу.
Поскольку на ранних стадиях большинства наших проектов требуются антропологи высоких технологий, в перспективе у нас ожидалась нехватка людей, нужных нам для всех начавшихся одновременно проектов. Мы сразу же взяли на работу нескольких человек из нашего резерва, дополнили их антропологами высоких технологий и отправили трудиться. Мы также приняли несколько быстрых решений по найму новых сотрудников, взяв среди прочих жену одного нашего программиста, которая случайно оказалась в офисе в тот день. Это было безумное, очень напряженное время. Мы с волнением наблюдали, как быстро команда адаптировалась к такому неожиданному ускорению. И, конечно, наш парный подход подразумевал, что мы можем гарантировать качество во время этой фазы. Я очень гордился тем, как развернулась моя команда в стремлении стать хорошими учителями для всех, кто недавно присоединился к нам, а также гордился новыми сотрудниками, проявившими себя как прилежные ученики.
Некоторые характеризуют данные разновидности кризисов как «проблемы, которые хорошо иметь». Хотите мое мнение? Хорошие проблемы хороши на первые пять минут, а затем они становятся просто проблемами, пока вы их не решите.
Роль критики
У каждого руководителя есть несколько главных критиков, которые слушают все его разглагольствования и истории, а затем вбивают сваи в большие зияющие дыры его аргументов и возлагают на него неловкую ответственность.
Вы надеетесь, что если то, что вы делаете, ошибочно, раздражает кого-то или идет вразрез с культурой, это доведут до вашего сведения – и чем раньше, тем лучше. Будучи СЕО в небольшой компании со строгой культурой, я всегда получаю немного приукрашенную форму истины. Это естественно для человеческой природы – отсеивать часть фактов, когда вы говорите с боссом. Моей первой линией защиты против этой ограниченной системы сбора информации было решение поместить свой стол в ту же комнату, где сидят остальные сотрудники. Таким образом я смог слышать все их разговоры.
Мне нужны честные критики, и мне повезло: у меня в команде есть несколько таких человек. Возможно, у многих из вас не так, но в моей команде работают члены моей семьи: моя жена Кэрол и мои дочери. Семья обычно без колебаний высказывает мне свое честное мнение. Однако они не единственные. Два моих бизнес-партнера, Джеймс и Боб, и еще один бывший партнер и друг, Том, всегда готовы поделиться со мной своими соображениями.
Наконец, некоторые члены нашей команды прекрасно умеют озвучивать мнение большинства, потому что знают, что за критику не будет расплаты. Я вспоминаю время, когда мы обкатывали идею создания в нашем офисе инкубатора для стартапов. На мой взгляд, у нас бы это отлично получилось, и немаловажной частью той идеи была возможность выращивания новых клиентов для Menlo, которым, когда они разрастутся, понадобится команда разработчиков программного обеспечения. Я думал, это будет отличная ступень для нашего роста.
Кили, Роб и Джефф думали иначе и сказали мне об этом прямо посреди встречи. Они заронили сомнения в головы присутствующих во время той части моей презентации, когда я отвечал на вопросы. Их опасения показались мне необоснованными, они даже разозлили меня тем, что не захотели принимать мою великолепную новую идею (тем более что это было сделано на глазах у всей команды). Я отвечал как мог, но быстро понял, что они в любом случае отвергнут идею. Они беспокоились насчет того, что этот эксперимент может нанести ущерб нашей культуре таким образом, который мы не сумеем полностью контролировать, потому как мы не можем с уверенностью ожидать, что новая компания в нашем пространстве будет разделять нашу систему убеждений. Тем не менее мы все-таки решились и запустили первый эксперимент по выращиванию одной компании. Оказалось, что мои оппоненты были правы. Все прошло не так плохо, как они боялись, но и не так хорошо, как предполагал я. Лучшей частью всей истории стал тот факт, что эти трое не побоялись высказаться против. Все мы получили хороший урок – и я в том числе.
В атмосфере доверия критик может встать за штурвал и выровнять корабль, когда он начинает сбиваться с курса.
Иметь честных критиков – это как обладать хорошей проблемой, даже если в тот момент так не кажется.
Вывод
Вступая на путь радости
