Ричард Шеридан - Работа мечты. Как построить компанию, которую любят
Когда происходит любая из таких ситуаций, возможно, нашим самым важным отличием является то, что мы понимаем проблему и она беспокоит нас достаточно сильно, приводя к попыткам найти решение. Эти проблемы не считаются проблемами, которые должно разгребать только руководство. Сотрудники не ждут, пока босс предложит решение, они с уверенностью самостоятельно пытаются найти выход (в большинстве случаев).
Я также предполагаю, что, хотя у нас может быть такое же количество проблем, как у любой другой компании, у них все-таки иной масштаб. Это имеет огромное значение. Когда мы видим проблему и исправляем ее, пока она маленькая, мы все чувствуем воодушевление.
Реальные проблемы в Menlo
Если заставить меня подумать о какой-то конкретной проблеме, которую мы все еще систематически и эффективно решаем, я могу довольно быстро вспомнить несколько таковых. Первая – это инфекционные заболевания. Хотя на каждом столе стоит антибактериальный гель, сезон гриппа для менлониан – серьезное испытание. Это один из основных недостатков нашего открытого пространства и парной работы. Еще одна проблема связана с посудомоечной машиной. Один из недостатков большого общего пространства – сложно решить, кто должен загружать и разгружать посудомоечную машину. Серьезно. Прямо как дома, есть люди, которые делают это, не будучи обязанными, а есть и другие, которые сидят и позволяют остальным работать. У нас когда-то существовала должность «Menlo-мамы», и хотя она отлично работала, такое решение не казалось нам рациональным или профессиональным.
Это небольшие проблемы, но мы также должны продолжать проводить эксперименты в отношении некоторых ключевых вопросов для укрепления нашей команды. Ниже указаны некоторые из текущих трудностей и проблемных областей Menlo.
Повышения. Мы до сих пор не выработали систему, которая бы нас всех устраивала. Это все еще происходит слишком бессистемно. То, что мы имеем, лучше, чем все, что я видел за свою карьеру, но все еще недостаточно хорошо. Самая прекрасная вещь в данной проблеме заключается в том, что команда должна решать ее, а не просто жаловаться, что система работает не так эффективно, как хотелось бы. Наши оценки – это оценки коллег, организованные членами команды, которые хотели бы получить обратную связь. На данный момент у нас есть три градации зарплат для каждого из пяти различных уровней (младший сотрудник, консультант, старший консультант, руководитель и старший руководитель). Наша задача – найти более последовательный подход, который будет честным и понятным для каждого. Если кто-то захочет повысить свою зарплату, переместившись от младшего сотрудника третьего уровня до консультанта первого уровня, это не должно быть чем-то неопределенным или непоследовательным. Команда собирается на «Ешь и учись», чтобы обсудить это и найти лучший способ, позволяющий обеспечить согласованность наших усилий, чтобы процесс не выглядел как тупая стандартная ежегодная оценка сотрудников отделом персонала.
Рост. Поскольку Menlo растет, мы должны изменять и адаптировать наши системы, наши методы и даже то, как мы проводим свое время, когда дело доходит до инструктажа. Я заметил, что у нас есть несколько мифов, имеющих отношение к нашему текущему размеру, – они не выжили бы долго, когда мы были меньше. Например, однажды я слышал, как один член команды задает вопрос, на который я знал ответ. Когда коллеги предложили спрашивающему обратиться непосредственно ко мне, он сказал: «Я не могу говорить с Ричем. Он же СЕО». Черт! Еще одна проблема растущей компании заключается в том, что новички думают, будто у них нет равного права голоса с более опытными членами команды.
Расстояние. Наша система работает очень хорошо, когда клиенты находятся в непосредственной близости, и куда меньше подходит для заказчиков, которые географически удалены от нас. Работая с последними, мы установили практику личных встреч по меньшей мере раз в месяц. Чтобы свести к минимуму дорожные трудности как для нас, так и для них, мы чередуем визиты сторон, и в результате в год каждая совершает по шесть поездок. В промежутках мы постоянно экспериментируем с электронными возможностями. На данный момент наша любимая система – Google Hangout.
Сапоги для нашей команды. Вы, вероятно, слышали старую поговорку о сапожнике без сапог. В Menlo мы делаем множество разных технических вещей для поддержки нашего бизнеса, например строим и улучшаем наш сайт. Мы также играем с идеей создания нескольких собственных инструментов для программного прототипирования, чтобы сделать процесс разработки приложений для iPhone и iPad проще и быстрее. Очевидный источник таланта для таких внутренних технических проектов – наша собственная команда. Но исторически было доказано, что это сложно для нас. Мы настолько привыкли рассматривать наши внутренние рабочие потребности в качестве своего рода «скамейки запасных», что зачастую они рассматриваются как проекты второго сорта. Мы провели несколько экспериментов, но до сих пор не справились с этой проблемой.
На что похожи чрезвычайные ситуации в Menlo?
Как я уже упоминал, в последний раз у нас была чрезвычайная ситуация с клиентом в 2004 году. Мы работали над информационной системой для отделения трансплантологии. Как-то в субботу в клинике появился орган для пациента, информацию о котором было невозможно получить из созданной нами системы.
Наш коммутатор раскалялся от неистовых звонков, а вся больница искала запись. В конце концов они смогли дозвониться домой одному из программистов, который вручную отыскал данные и тем самым спас день и пациента. Этот опыт встряхнул нас, и какое-то время мы даже рассматривали возможность использования пейджера, чтобы знать наверняка, что в дальнейшем мы сумеем немедленно реагировать на подобные чрезвычайные ситуации. Но с учетом того, что мы больше не сталкивались с проблемами такого масштаба и срочности в течение следующих десяти лет, мы не стали ничего делать.
Более привычная для нас ситуация повышенной готовности случается, когда происходит что-то значительное с курсом или состоянием бизнеса. Такие моменты обычно имеют место, когда в нашу систему не приходят новые клиенты, в то время как другие проекты сворачиваются. Это было особенно заметно в 2008 году, когда ударила Великая рецессия. Мы так и эдак пытались раскачать клиентов, чтобы они снова начали работу по застопорившимся проектам. Мы проводили мозговые штурмы по разумным стратегиям ценообразования, которые не связывали бы нас в долгосрочной перспективе. Мы изобрели гибкие скидки, предлагая нашим клиентам сбросить 25 процентов, если мы сможем определять их недельный бюджет на основе доступности наших ресурсов. В случае если у нас будут свободные сотрудники, мы сможем увеличить команду, работающую над их проектом, на установленное количество, а если нам понадобится дополнительный персонал для работы над заказом другого клиента, мы заберем этих сотрудников и переведем туда. Двое наших основных заказчиков приняли данную модель. Наш доход от отдельных клиентов сократился, но повысилась занятость команды, так что мы смогли в те сложные времена обеспечить работой всех сотрудников.
