Джордж Колризер - Надежная база: лидерство для руководителей высшего звена
Выбор
В ходе разговора по мере возможности предоставляйте собеседнику выбор. Не отдавайте распоряжения, говоря ему, что он должен сделать, – так вы добьетесь только согласия, а не обязательства. Собеседник сделает так, как вы просите, только из чувства долга. Если же вы предоставите ему выбор, то создадите обязательство, поскольку он сам выберет решение относительно дела, которое вы предлагаете ему в установленных рамках. Вот простой (и слишком хорошо знакомый) пример диалога с детьми. Утром вы говорите ребенку, что пора одеваться, он отказывается, вы повторяете: «Одевайся сейчас же!» – он опять отвечает: «Нет!» Напряжение и крики нарастают, а результат остается прежним: обе стороны раздосадованы, ребенок все еще в пижаме. Вместо этого спросите ребенка: «Хочешь одеться до завтрака или после?», «Хочешь надеть красную рубашку или синюю?», «Будешь одеваться сам, или помочь тебе?»
То же самое и со взрослыми. Людям свойственно выбирать из предложенных вариантов. В большинстве случаев им не нравится, когда им говорят, что надо сделать что-либо. Предоставление выбора – эффективный инструмент даже в трудных ситуациях. Вспомните историю Сэма из главы 1. Джордж спросил Сэма, как он хочет, чтобы ему сковали руки наручниками: спереди или за спиной. В любом случае наручников было не избежать. Но предоставленный выбор создает уважение и вовлеченность.
Уступки
Следующий, возможно, один из самых трудных навыков – умение идти на уступки посредством выбора слов. Уступая, мы обращаемся к всеобщему закону взаимности: мы даем что-то и получаем что-то взамен. Но в разгар диалога нам приходится внимательно слушать и сохранять спокойствие, чтобы не пропустить неявную уступку со стороны собеседника. После этого наша задача – вознаградить его за эту уступку. Например, если вы дали нелицеприятный отзыв и ваш собеседник признает это, поблагодарите его за признание и перейдите к следующему вопросу. Такие выражения, как «благодарю», «я ценю это», – уступки, способные разрядить напряженную атмосферу. Если вы первым пошли на вербальную уступку, скорее всего, ваш собеседник последует примеру и также пойдет на уступку. Этот метод не только совершенствует вашу способность уступать, но и улучшает способность активно слушать, а эти навыки жизненно важны для глубокого диалога.
Вопрос
Пятый навык, самый значительный из всех, – умение задать правильный вопрос в нужный момент. Вспомните, как Клод начал руководить своим учеником, задавая вопросы. Вопросы могут предполагать единственный ответ или множество ответов. Диалог должен быть обменом между двумя людьми с целью поиска большей истины. Для того чтобы этот обмен оставался диалогом в отличие от монолога, вашим самым эффективным инструментом должны быть вопросы, на которые можно дать развернутые многочисленные ответы. Изложите то, что хотите сказать, вежливо, но четко. Затем задайте вопрос.
Например: «Я обеспокоен тем, что качество продукции на этой неделе снизилось. Затраты на сырье выросли, а выработка упала. Что думаете об этом вы?»
Или в домашней обстановке:
«Насколько я понимаю, мы договорились, что в компьютерные игры ты играешь после того, как сделаешь все уроки, погуляешь с собакой и приготовишь постель. А как понял нашу договоренность ты?»
После каждой трансакции задавайте вопрос. Этот метод способствует участию в диалоге обеих сторон, а в трудных ситуациях снижает напряжение и эмоции. После вопроса не забудьте сделать паузу и дождаться ответа. Не заполняйте паузу новыми словами, вместо этого терпеливо подождите, когда вам ответят.
Ни в коем случае не следует недооценивать значение эффективного диалога. Практикуя перечисленные навыки и избегая основных блоков, вы сможете быть уверенным, что служите образцом поведения надежной базы.
Помните: пробуя что-нибудь новое, например, задавая вопросы, предполагающие множество ответов, поначалу вы, скорее всего, будете чувствовать себя слегка неловко или даже скованно. Но чем больше вы будете практиковаться, тем легче и естественнее покажется вам новое поведение. Вы усвоите нюансы, поймете, когда важнее всего задавать вопросы, а когда применять ту или иную характеристику лидера – надежной базы. Даже технически подкованному страхующему требуются годы, чтобы виртуозно освоить нюансы своей работы: знать, когда дать слабину, когда сделать подсказку на словах и что именно сказать скалолазу. Вы поймете, как надо действовать, читая сигналы и разбираясь в намерениях и потребностях собеседника.
Оценив свои девять характеристик, поработав над стилем привязанности, научившись лучше разбираться в собственных и чужих сигналах и приобретя навыки глубокого диалога, вы освоите новые способы поддерживать более тесный контакт с окружающими, следовательно, добьетесь значительного прогресса на пути лидера – надежной базы.
Чего же вы ждете? Начните прямо сегодня.
Ключевые выводы
• Определите, как обстоят ваши дела с девятью характеристиками: это поможет вам понять, на что следует обратить внимание, чтобы усовершенствоваться в роли лидера – надежной базы.
• Осознание вашего стиля привязанности в нормальных обстоятельствах и в условиях стресса поможет стать лидером – надежной базой.
• Независимо от прежнего стиля привязанности вы можете перепрограммировать свой мозг и попрактиковаться в стиле надежной привязанности.
• Станьте «судебным психологом»: обращайте внимание на сигналы, которые подаете вы сами, и на сигналы, которые получаете от других. Научившись их читать, вы станете более эффективным лидером.
• В подаче сигналов участвуют тело, эмоции, разум и дух.
• Устранение блоков из диалога между вами и другими людьми повысит вашу эффективность на работе и дома.
• Попрактиковавшись в предоставлении выбора, уступках и точно сформулированных вопросах, вы измените к лучшему свои диалоги.
До того как вы становитесь лидером, успех заключается в развитии самого себя. Когда вы становитесь лидером, успех заключается в развитии других.
Джек Уэлч (1935), бывший глава и председатель совета директоров General ElectricПопулярные вопросы
Вопрос: Для какого количества людей я могу быть отличным – надежной базой? Не лучше ли как следует поработать с двумя-тремя, или надо пытаться применить мой подход ко всем?
Ответ: Иметь взаимоотношения на различных уровнях, с коллегами и подчиненными – совершенно естественное явление. Но самое меньшее, что от вас требуется, – склоняться к позитивной стороне нейтральной позиции со всеми, кто вам подчиняется. Вы не можете позволить себе разорвать узы с кем-либо из своей команды. Помните, что быть надежной базой – не такой уж тяжкий труд. Он требует сознательной практики, но польза превращает его в благодарный процесс.
