Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле
Как показано на рис. 8–2, процесс анализа условий, которые должны соответствовать действительности, состоит из семи этапов. Начинается все с формулировки основополагающего выбора, обеспечивающего по меньшей мере два варианта дальнейшего развития компании (или категории продуктов, функционального подразделения, бренда, продукта и др.) в соответствии с вашим стремлением к победе. После этого команда проводит мозговой штурм, чтобы расширить диапазон возможностей и проанализировать различные варианты сочетания поля игры и способов добиться победы, ведущих прямиком к ней. Затем анализируется, какие из всех этих стратегических возможностей действительно позволят вам одержать победу.
Ответы на эти вопросы (что должно соответствовать действительности?) – это условия, при которых группа примет решение продолжать анализировать ту или иную возможность. На этом этапе группа не обсуждает, какова вероятность их исполнения, а просто приходит к выводу, что в случае выполнения условий данная возможность могла бы стать лучшим вариантом.
На следующем этапе группа приступает к анализу совокупности условий и пытается выяснить, какие из них могут быть соблюдены с большей долей вероятности. Условия с наименьшей вероятностью выполнения – это и есть препятствия, не позволяющие вам выбрать соответствующий вариант. До тех пор пока группа не убедится в осуществимости этих условий, дальнейший анализ альтернативы невозможен. Следовательно, группа должна разработать и провести тестирование всех препятствий. По мере оценки таким образом каждой возможности формируется ясная картина, показывающая, какие условия действительно выполнимы и какой из вариантов самый надежный. И постепенно становится понятно, какое стратегическое решение следует принять.
Рисунок 8–2
Обратный анализ стратегических решений
Таково краткое описание процесса. А теперь давайте рассмотрим более подробно каждый его этап, взяв для примера самый первый из приведенных в этой книге – бренд Olay.
1. Сформулируйте свой выбор
В большинстве случаев проблему, такую как сокращение объема продаж или изменение технологии в отрасли, нельзя решить до тех пор, пока она не будет представлена в виде выбора между двумя вариантами. Пока этот выбор не сформулирован – например, компания должна двигаться в том или ином направлении, – члены команды не смогут определить последствий разных способов решения проблемы и будут бесконечно обсуждать, скажем, уменьшение продаж, но ни на шаг не продвинутся в решении. Придав проблеме определенную форму, то есть четко сформулировав возможные варианты решения, можно сразу же сделать ее реальной и значимой. Например, команда поставит вопрос так: что необходимо предпринять – вложить больше средств в укрепление продуктовой линейки, или снизить уровень издержек за счет сокращения персонала, или вообще выйти из этого бизнеса? Выработка вариантов – своего рода проверка реального положения вещей. Команда может спросить себя, какие чувства вызывают эти варианты и, самое важное, что необходимо знать, для того чтобы выбрать лучший из них?
Чтобы определиться с выбором, задайте себе вопрос: какие способы решения данной проблемы существуют? Затем попытайтесь выработать несколько взаимоисключающих вариантов – иначе говоря, таких способов ее решения, которые нельзя применить одновременно. Ваш выбор не считается сформулированным до тех пор, пока не выработаны по меньшей мере два таких варианта. Сформулировать выбор – все равно что перейти Рубикон: этот шаг проясняет ситуацию, делает очевидными последствия и мотивирует команду двигаться вперед в поиске лучших ответов на поставленные вопросы.
Для бренда Olay формулировка выбора сыграла важнейшую роль. Этот шаг сразу же прояснил ситуацию. Вместо того чтобы мучительно размышлять над тем, что делать с увядающим брендом, команда сформулировала выбор из двух вариантов, послуживший стимулом для дальнейших действий. Команда наметила две возможности: либо попытаться превратить бренд Oil of Olay в достойного конкурента таких брендов, как Lancфme и La Prairie, либо потратить миллиарды долларов на покупку одного из уже существующих крупных брендов средств по уходу за кожей.
2. Определите стратегические возможности
Формулировка проблемы в виде выбора определяет предварительную совокупность вариантов ее решения. На следующем этапе необходимо расширить список вероятныхх вариантов. Здесь очень важно проанализировать как можно больше возможностей, а не ограничивать их количество. Именно такой подход поощряет создание творческих и неожиданных стратегий. В данном контексте возможность стоит определить как рассказ или сценарий, или, другими словами, как историю со счастливым концом. По этой причине нам больше нравится использовать термин «возможности», а не «варианты». Описывая их в виде историй, можно предотвратить их негативное восприятие как необоснованных вариантов решения проблемы. Никто не спорит о той или иной возможности, вы и ваши коллеги просто представляете себе, в каких обстоятельствах такое развитие событий имело бы смысл.
На этом этапе возможности необходимо просто принять к сведению, а не тщательно анализировать, следует ли включать их в список. Чтобы не помешать изучению нестандартных идей, предложенные возможности ни в коем случае нельзя упрощать или отказываться от них. В группе должна царить атмосфера открытости: если кто-то из членов команды считает, что его идею стоит обдумать, значит, ее нужно автоматически включить в список. Если отбросить возможность, в перспективности которой убежден отдельный член группы, то этот человек отстранится от участия в выработке вариантов, может быть, даже до окончания всего процесса. Следовательно, на данном этапе стоит учитывать все идеи, а не игнорировать некоторые из них.
По мере накопления все большего количества возможностей члены группы, вероятно, начнут испытывать определенный дискомфорт. Даже само рассмотрение некоторых вариантов может подействовать как подрывное средство. Однако будьте уверены, это только начало длительного процесса. Каждый вариант выбора, обоснованный логически, оценивается по самым высоким стандартам. На следующих этапах произойдет отсев возможностей, проведенный должным образом, поэтому нецелесообразно (и даже нежелательно) делать это сейчас.
Возможности, найденные на данном этапе, могут быть связаны с уже сформулированными вариантами – как их расширение или уточнение. Например, возможности Oil of Olay, вытекавшие из исходных вариантов, состояли в развитии бренда в существующем ценовом сегменте или переводе в сегмент престижных продуктов наряду с покупкой такого бренда, как Nivea или Clinique. Однако они могут выходить за рамки двух первоначальных вариантов выбора. Для косметического бизнеса P&G одна из идей заключалась в расширении успешного бренда косметических продуктов Cover Girl на средства по уходу за кожей и построение на этой платформе глобального бренда.
