Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
По словам М. Хаммера {24}, «выдвинуть идею просто, трудно добиться результата. Реформы вязнут и погибают в окопах». А кто сидит в «окопах»? Вы, я и все остальные люди. Реформы, навязываемые «людям в окопах», не преуспеют, если они оторваны от эволюционного или революционного процесса:
Волевое лидерство имеет свои пределы. Переход от бюрократии машинного века к гибким, самоуправляемым группам требует психологической подготовки огромных масс обычных менеджеров и рядовых сотрудников.
М. Хаммер, {25}Очередная «гранд-идея», или как рождаются мифы
У нас появилось еще одно сокращение из трех букв, BPM!
Почему же BPM считается следующей «грандиозной концепцией» и почему все подобные концепции неизменно приходят и уходят?
Создание очередной грандиозной концепции обычно проходит в четыре этапа:
1. Пропагандисты концепции (поставщики решения/аналитики и т. п.) продвигают ее на рынок, «раскручивают» с помощью своих рекламных материалов и в акциях продаж, в промолитературе, приводя результаты исследований и конкретные примеры успешного применения.
2. Затем пропагандисты пытаются низвергнуть все предшествующие «старые грандиозные концепции» и представить новую концепцию как наилучшую.
3. Следующий шаг – сделать новую концепцию максимально простой, чтобы ее могли понять ответственные за принятие решений руководители, при этом посыл состоит в том, что все это просто, а значит, может быть легко реализовано.
4. И, наконец, пропагандисты идеи (особенно поставщики продукта) разворачивают маркетинг разработанных продуктов и предложений услуг с новой этикеткой (в нашем случае BPM), даже если предложения не отвечают общепринятому пониманию содержимого этой этикетки. В результате у содержания этикетки появляется столько определений, сколько имеется поставщиков продукта.
В нашем случае новая этикетка называется BPM, и уже начинают появляться те же самые проблемы. Если посмотреть на подобные «грандиозные идеи» в историческом ракурсе, все они связаны одной нитью: они посвящены бизнес-процессам и пытаются их улучшить.
Все – и поставщики, и консультанты – хватаются за новую идею, а она часто и вправду бывает очень хороша, и раздувают ее, пока она не созреет и ею можно будет либо воспользоваться либо реализовать каким-либо приемлемым способом.
Цикл «раскрутки» BPM
Цикл «раскрутки» BPM, представленный на рис. 1.1, показывает обобщенную картину продвижения «процессного цикла» за последние двадцать лет.
«Шесть сигм» были придуманы в 1986 году, что вызвало осознание «процессов». В июле 1990 года последовала статья М. Хаммера и Дж. Чампи «Не автоматизируйте. Ликвидируйте» в журнале «Гарвардский бизнес-обзор» (Harvard Business Review) {27}, и началось движение реинжиниринга бизнес-процессов (BPR). Хотя BPM уже обсуждается некоторое время, существенный интерес и споры вызвала книга Смита и Фингара 2002 года «Управление бизнес-процессами: третья волна» {68}. Сегодня можно утверждать, что BPM – это самый важный вопрос на повестке дня управления и руководства.
Что загадочного в BPM
Проводники идеи BPM подают ее как улучшенную и отличную от всего, что было в прошлом. Основные выдвигаемые преимущества суммированы в табл. 1.1 вместе с замечаниями в их поддержку или опровержением.
BPM – это не простая концепция, и реализовать ее тоже непросто.
Внедрение технологий способно принести пользу многим организациям, но для успеха BPM не всегда нужны технологии. Намного важнее правильно выстроить процессы, перед тем как рассмотреть возможность внедрения технологий.
Главные черты «мифичности» BPM и реальность.
Таблица 1.1. Реклама и реальность
1. BPM лучше, чем предыдущие концепции усовершенствования бизнес-процессов. BPM, несомненно, позволяет внимательнее отслеживать совершенствования процессов во многих организациях. BPM вновь заставила многих исследователей и аналитиков сконцентрировать внимание на процессах, и было создано несколько специальных организаций, исключительно занимающихся вопросами процессов (например, BPMI.org/BPM Group). Это, разумеется, положительное явление, поскольку обсуждение стандартов и BPM в целом поднимает значимость предмета и формирует рынок. Воспринимается и накопленный опыт, например, реинжиниринга. Главное здесь то, что BPM принесет столько пользы, сколько может дать организованность и управляемость.
2. BPM задействует новые усовершенствованные технологии. На сегодня нет полностью автоматизированных полномасштабных сквозных по предприятию внедрений BPM, чтобы как-то оправдать это утверждение. По нашему опыту, технологии не должны быть первоначальной целью реализации BPM. Необходимо, чтобы на начальном этапе работа увязывала пересмотр действующих процессов с задачей повышения эффективности и продуктивности (важность определения цели процесса подробнее обсуждается в главах 14, 15 и 17). Хотя вновь сформированные процессы могут предполагать (если это целесообразно) наличие автоматизации, существенного улучшения процессов можно достичь, не обращаясь к технологиям. Люди склонны увлекаться разнообразными «наворотами» и видят не то, что технологии должны дать предприятию, а то, что они могли бы дать.
3. Разработана вполне сформировавшаяся цельная методология BPM, но есть и методологии отдельных компонентов, и несколько полностью готовых сквозных методологий внедрения комплексных решений BPM. Тут нужна осторожность – методология (или схема) может оказаться как спасательным кругом, так и камнем на шее. Вопрос в том, как ею воспользоваться.
4. BPM – это просто (на самом деле данную концепцию нередко слишком упрощают). Нет ничего дальше от истины. В любой реализации BPM много элементов и составляющих, и подробное их обсуждение – одна из целей этой книги. Не надо пытаться решить все проблемы организации сразу с помощью BPM. Начните с малого – с одного проекта. По мере созревания организации BPM можно расширять.
5. Для внедрения BPM нужны люди извне. Здесь многое зависит от зрелости, квалификации и умений, а также опыта персонала. Несомненно, внешние консультанты могут оказать помощь в роли либо наставника, либо консультанта, если уровень зрелости и компетентности в самой организации недостаточен. Опытный внешний менеджер проекта BPM может придать проекту необходимую направленность, которую иногда не могут обеспечить менеджеры проекта внутри организации.
Синдром «вершины айсберга»
