Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Часть III также рассчитана на руководителей организации и дает возможность заглянуть внутрь механизма, позволяющего определить готовность организации или структурного подразделения к BPM и вживлению BPM в организацию, чтобы обеспечить постоянное совершенствование бизнес-процессов.
Наконец, часть IV адресована практикам. Она включает ряд приложений, связанных со всеми этапами общей схемы и дающих в руки группы проекта практический инструментарий, пояснения и помощь в успешной реализации проекта BPM.
Книга также содержит более пятидесяти конкретных примеров, иллюстрирующих различные ее положения. Два примера достаточно пространны, чтобы показать использование этапов общей схемы целиком на практике.
Благодарности
Для нас это был долгий путь исследования и разработки методов и инструментов, описанных в этой книге. Это не учебник, созданный исключительно по итогам научных исследований. Общая схема, подходы, сценарии, этапы, шаги, инструменты и методы – все это мы применяем в повседневной консультационной работе BPM.
Но ни одну книгу нельзя написать в изоляции, и мы хотели бы выразить признательность всем, кто рецензировал, помогал нам, внес свою толику в книгу, делал критические замечания и обсуждал книгу с нами: Стивену Даусону (Stephen Dawson), Эндрю Мак-Ферсону (Andrew McPherson), Ричи Хьюз (Richie Hughes), Бретт Уокер (Brett Walker), Вим Хофланд (Wim Hofland) и Майклу Оостерхуту (Michael Oosterhout).
Как всегда, некоторых мы хотим поблагодарить отдельно.
Антье Бреер (Antje Breer), великолепный консультант в области процессов и бизнеса, посвятила массу личного времени, читая и перечитывая проекты глав, и провела много упорных дискуссий с нами. Антье сумела существенно улучшить книгу, и ее вклад невозможно переоценить. Одними словами трудно выразить всю нашу признательность и уважение к Антье и ее таланту.
Найджел Фут (Nigel Foote), старший консультант по услугам управления проектами компании Adaptra, внес значительный вклад в главу об управлении проектами; он сам является выдающимся проектным менеджером и ведущим специалистом в этой области.
Наша благодарность профессору Майклу Розманну (Michael Rosemann) и Тоне де Брюйн (Tonia de Bruin) из Технологического университета Квинсленда и Бреду Пауеру (Brad Power) из Бэбсон колледжа Бостонского университета за вклад в исследования зрелости BPM и за главу, написанную ими для этой книги. Мы особенно признательны Майклу Розманну за его советы и поддержку, и Фрицу Буссемейкеру (Frits Bussemaker) за его вклад в главу 7 «Как убедить принять технологию управления бизнес-процессами в организации».
Наконец, наша благодарность старшему редактору Мэгги Смит (Maggie Smith) за доверие, поддержку, постоянное воодушевление и благожелательность на пути создания этой книги.
Часть I
Часто задаваемые вопросы
Важно не переставать задавать вопросы.
Альберт ЭйнштейнКак отмечено во введении, часть I адресована руководителям и посвящена общим вопросам, в ней дается обобщенно-комплексная картина организации, ориентированной на процессы. Нет необходимости изучать все эти вопросы, перед тем как пуститься в плавание по водам BPM, но на каком-то этапе их придется рассмотреть.
Сначала в части I поясняется, почему BPM кажется многим не очень понятным и чем оно отличается от того, что было раньше. Главы 1 и 2 отвечают на вопросы «Как развенчать миф о BPM?» и «Что такое BPM?» соответственно.
По нашему опыту реализации проектов и программ BPM в различных организациях, важно отладить и усовершенствовать процессы до того, как браться за их автоматизацию. Это обсуждается в главе 3.
Важно, чтобы организация в целом и руководство понимали, когда следует внедрять BPM и каковы основные приводные ремни и рычаги проекта. Осознав, что проект BPM – дело полезное, нужно решить, кого к нему привлечь. Эти вопросы освещены в главах 4 и 5.
Имеется довольно обширная литература о том, как выстроить BPM в русле общей стратегии организации, а также о необходимости архитектуры процессов. В главе 6 объясняется, почему это так важно.
Энтузиастам BPM внутри организации может оказаться затруднительно убедить руководство в полезности данного начинания. В главе 7 успешный менеджер европейского альянса одной крупной организации программного обеспечения BPM рассказывает, как ему удается убедить другие организации взяться за BPM.
Наконец, главы 8, 9 и 10 соответственно обращаются к трем важным вопросам:
• Каковы решающие факторы успеха проекта BPM?
• Каковы критически важные аспекты внедрения решения BPM?
• Почему необходим структурный подход к внедрению BPM?
Всякому прогрессу человечества предшествовали новые вопросы.
Глава 1
Как развенчать миф о загадочности управления бизнес-процессами
Краткая история управления бизнес-процессами
Путь к управлению бизнес-процессами (BPM) был труден, на нем вбирался опыт разнообразных удачных и неудачных попыток добиться эффективности организации за счет опоры на процессы.
Возможно, стоит посвятить несколько строк очень краткой новейшей истории управленческой ориентированности на бизнес-процессы.
В 80-х годах прошлого века значительное внимание привлекало полное управление качеством (TQM – Total Quality Management), за которым в начале 90-х годов последовал реинжиниринг бизнес-процессов (BPR – Business Process Reengineering), пропагандировавшийся М. Хаммером (Hammer) и Дж. Чампи (Champy). Довольно пестрая история концепции реинжиниринга знает примеры блистательных успехов и сокрушительных провалов.
Следующей громкой концепцией, пришедшей на смену реинжинирингу в середине – конце 90-х годов, стало планирование ресурсов предприятия (ERP – Enterprise Resource Planning). Предполагалось, что системы ERP обеспечат усовершенствованные способы управления функционированием организаций, и многие поставщики утверждали, что такие системы «решат все ваши проблемы». Разумеется, системы ERP не решали проблем процессов, как не обеспечивали возможной эффективности и производительности процессов. В конце 90-х годов и в начале нового века получили распространение различные системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM – Customer Relationship Management), в которых главный упор делался на профиль клиента, его «послужной список» и опыт. Хотя здесь центр внимания смещался на службы, непосредственно работающие с клиентами (фронт-офис), процессы служб обеспечения (бэк-офиса) при этом не улучшались. Совсем недавно стала получать признание и распространение концепция «Шесть сигм».
По словам М. Хаммера {24}, «выдвинуть идею просто, трудно добиться результата. Реформы вязнут и погибают в окопах». А кто сидит в «окопах»? Вы, я и все остальные люди. Реформы, навязываемые «людям в окопах», не преуспеют, если они оторваны от эволюционного или революционного процесса:
