Лоуренс Лич - Вовремя и в рамках бюджета
• количество задействованных людских ресурсов;
• квалификацию людей, занятых на проекте;
• принципы работы;
• сам процесс управления проектом;
• используемые методы и инструменты;
• управление изменениями при реализации проекта.
Данный список не является полным, однако в него попали многие пункты, освещенные в различных исследованиях причин проектных неудач.
В дополнение к факторам, влияющим на успех проекта, можно также выявить факторы второго ряда, воздействия — то, что сказывается на уже перечисленных нами явлениях. Такими внутренними (по отношению к проектной команде) воздействиями оказываются:
1) управление;
2) система оценок;
3) поощрения;
4) политики;
5) социальные нормы;
6) вариабельность в процессах, обеспечивающих результаты проекта.
Воздействиями, внешними по отношению к проектной команде, будут в том числе:
1) конкуренты;
2) поставщики;
3) заказчик;
4) законодательные органы;
5) пространство, на котором реализуется проект;
6) другие заинтересованные в реализации проекта стороны (например, общество).
Эти воздействия второго ряда могут сказываться на одном или нескольких факторах, которые, в свою очередь, непосредственно влияют на степень успешности проекта. Табл. 1.3 демонстрирует отношения между факторами и воздействиями, а также авторскую оценку степени влияния вторых на первые.
Обратите внимание, что факторы обоих типов не являются независимыми. Таким образом, существуют взаимосвязи между всеми переменными. Система реализации проекта — вещь по-настоящему сложная. Если добавить к этому определенное количество факторов, которые влияют на эту систему, становится понятно, почему называется такое большое количество самых различных причин неудач реализации проектов.
Системная теория, о которой речь пойдет в главе 2, показывает, что в вопросе совершенствования системы более значимую роль могут играть не столько сами факторы, сколько отношения между ними и те явления, действию которых они подвержены. Дело в том, что упомянутые нами воздействия могут влиять сразу на несколько факторов, а также в том, что иногда более реально работать с этими воздействиями, менять что-то в них, а не в самих факторах. Особенно это относится к таким управляемым воздействиям, как системы оценок и поощрений, политики компании.
Приступая к разработке метода критической цепи, Голдратт назвал причиной неудачных проектов саму систему. Он сформулировал вопрос так: «Что в существующей системе обрекает на неудачу такое большое количество проектов?» Опираясь на предшествующий опыт работы с производственными системами, он выдвигает гипотезу, согласно которой существующая система неэффективна для управления в условиях неопределенности.
1.2.4. ПРАВИЛЬНОЕ РЕШЕНИЕЗа последние сорок лет была предложена масса вариантов улучшения методов управления проектами. Специалисты пытались добиться более успешного выполнения пожеланий заказчика в срок и в рамках бюджета. Как правило, упор делался на подробнейшем рассмотрении вопросов планирования, измерения и контроля. Усовершенствованные компьютерные программы для управления проектами приводят к выделению все большего количества операций. Программа помогает автоматически создать график, выделить критический путь, назначить ресурсы и измерить «процент выполнения» на любом уровне детализации.
Свою работу по критическим цепям [12] Голдратт начинает с рассказа о компании, которая хотела сократить время реализации проектов по разработке новой продукции. Консультантами была проведена огромная работа по анализу системы управления проектами, результатом которой стала масса рекомендаций по внесению изменений в существующие подходы. Но на вопрос, сколько же времени сэкономит компания, последовав всем этим рекомендациям, был получен ответ: «Может, процентов пять. А может, и меньше».
1.2.4.1. Сделать еще лучше...Использование концепции освоенного объема (earned value) и производной от нее системы контроля затрат и управления графиком (CSCS) приводит к увеличению детализации при разработке плана проекта и системы измерений. Процедуры, необходимые для использования компанией данной системы, зачастую достигают в объеме нескольких сотен страниц. Количество названий задач в графике проекта доходит до десятков тысяч. И иногда появляется требование минимизировать длительность выполнения задач, например до срока в «не более чем две недели».
Автору довелось работать с одним правительственным учреждением, где на протяжении двадцати лет использовался подход, требующий очень детального составления планов. И каждый раз при возникновении проблемы находили виноватого, выискивали причину и создавали все новые процедуры. На подготовку проекта уходило минимум лет семь, и это без учета времени на саму реализацию проекта! То есть только на составление плана закладывалось семь лет. Проводились технические исследования, составлялись отчеты о концепциях продукта — результата проекта, устраивались независимые оценки затрат, внедрялись системы CSCS. Но по мере реализации затраты росли, график сдвигался, и все чаще и чаще не выполнялись техзадания. Однажды проект был остановлен, когда не него уже ушло больше миллиарда долларов. А некоторые проекты идут с запозданием на десятки лет.
Как показало одно из исследований, при строительстве самого обычного офисного здания затраты на один квадратный фут в четыре раза превысили стоимость работ, производимых местными неправительственными подрядчиками. Кризисы при реализации проектов случались вновь и вновь. Несколько раз менялся базовый план, по три раза и более пересматривались сметы и графики. Крупные проекты останавливались, не дойдя до завершения, поскольку необходимость в них отпадала или поскольку, по новым оценкам, затраты превысили бы потенциальную выгоду от реализации и в продолжении работ просто не было смысла. Вот с этой проблемой и пытались бороться в первую очередь. Неужели мир вокруг такой уж изменчивый? Или же наши решения только усугубляют, а не улучшают ситуацию?
Давайте повнимательнее взглянем на подход «сделать еще лучше». Если вы ставите перед собой цель непременно завершать проекты с определенным составом работ за определенное время и определенные деньги, все эти три условия должны быть описаны четко и однозначно. А чтобы четко описать условия, необходимо детальнее спланировать проект, потому что ранее при имевшемся уровне детализации плана проект успехом не увенчался. Звучит логично и согласуется с тем, что пишут в литературе: неудачи на проектах связаны с неправильным определением условий и созданием недостаточно подробного плана.
