Вилена Смирнова - Секреты мотивации продавцов
2. Критерии достижения целей должны быть формализованы, понятны и измеримы. Утверждение «Мы и так на работе каждый день с 10 до 21» – не является понятным критерием. Самый простой вопрос для формализации критерия: «Как мы узнаем, что этот этап закончен?» Что мы получим в качестве непосредственного результата, какой документ или регламентирующее положение будут его подтверждать?
3. Руководитель проекта – в идеале освобожденное лицо. В течение всего рабочего времени он занимается только проектом. Совсем необязательно, чтобы руководителем проекта по переоснащению производства был технический директор или начальник производства. Это может быть назначенный специалист (вплоть до привлеченных со стороны), имеющий необходимую компетенцию, как минимум, в трех областях: проектном управлении, управлении персоналом, управлении бюджетом или рисками.
4. У проекта должна быть специально сформированная команда, членов которой необходимо избавить от стресса объяснений со своим непосредственным руководителем по поводу невыполнения ими основных рабочих заданий. Для этого руководитель проекта обязан заблаговременно составить график использования и загрузки трудовых ресурсов, провести переговоры и согласовать его с руководителями подразделений. Состав команды должен быть эргономичен – часть сотрудников будет задействована на постоянной основе, другие будут привлекаться по необходимости, но график их загрузки также должен быть обязательно согласован с владельцами ресурсов. Многих рисков удастся избежать, если привлечь сторонних консультантов и аналитиков, оставив роль экспертов собственным специалистам.
5. Наличие календарного плана и бюджета проекта не подлежит обсуждению. Тем не менее, многие руководители пытаются этим пренебречь, ссылаясь на то, что и первое, и второе склонно «ползти и меняться» со временем. Наличие четких сроков и бюджета для каждого этапа реализации проекта дисциплинирует, более того, производит мотивирующий эффект. По статистике, успешное завершение более вероятно для коротких проектов. Безусловно, для того, чтобы группа успела выполнить поставленные задачи, проект не должен напоминать блицкриг, но и затягивание сроков добавляет новые риски. Когда каждая фаза четко определена и результаты ее ожидаемы, окончание короткой фазы становится маленьким финалом, способствующим поднятию духа проектной команды и возникновению стремления двигаться дальше. Кроме того, четкое деление проекта на этапы и получение по ним результатов позволяют продемонстрировать промежуточные итоги, что, в свою очередь, влияет на общую лояльность.
6. Изменения стоит осуществлять последовательно и «дозирование». Если, к примеру, речь идет о реорганизации всей структуры, то на первом этапе проводятся изменения одного подразделения или его отдельных функций, затем другого и так далее. Такая последовательность позволяет снизить риски, которые на фазе подготовки должны быть непременно выделены и оценены. Преобразованиям в первую очередь подвергаются функции или структуры, представляющие большие риски.
7. Вознаграждение участников проектной команды принципиально отличается от компенсационного пакета штатного сотрудника. Все затраты на вознаграждение изначально закладываются в бюджет проекта с обязательным премиальным фондом. Распределение премиального фонда происходит по четко установленным критериям, например, опережение сроков с подтвержденным качеством, экономия средств, материалов и т. п., рационализация, ноу-хау. Окончательные выплаты можно произвести по завершении проекта, предусмотрев бонусную часть. Промежуточные выплаты производятся по окончании каждого этапа. Таким образом, участников проектной команды мотивирует не только работа над проектом как таковая, но и существенное увеличение материальной компенсации труда.
Избранный секрет № 18. При построении команды не забудьте треснуть энтузиастов по лбу
Существует одно малоизвестное упражнение, используемое в тренингах командной работы: группа совместно поднимает очень тяжелый предмет. Если действия участников согласованы, усилия распределены равномерно, предмет поднимается легко. Причем поднимать тяжесть нужно очень медленно. Интерес представляет не только факт поднятия груза, но и сам процесс правильного подъема. Как проверить, все ли участники работают с одинаковыми усилиями, не совершают ли они неоправданных рывков или, напротив, не пытаются ли имитировать поднятие груза? Чтобы разобраться в этом, участников группы заставляют… петь. Того, кто не в состоянии петь, или поет фальшиво и натужно, изгоняют из команды. Неумелый или слишком торопливый участник фактически перекладывает свой груз на других, нагрузка возрастает, и группа начинает выполнять его работу. Команда, независимо от силы и умения каждого отдельного ее участника, должна быть единым целым. Никто не должен надрываться или уставать сверх меры, усилия должны быть равными. Тогда и только тогда груз идет вверх, а участники поют стройно. Это красивое решение почему-то ускользает из вида при попытках построить командные отношения в бизнесе.
Актуальность построения команды уже не вызывает вопросов. На любом этапе бизнеса, в любой географической точке планеты руководители бесконечно озадачены формированием, построением, развитием и прочими действиями в отношении профессиональных команд.
Если вы – все тот же азартный начинающий руководитель, для вас не являются секретом все 228 факторов успешного функционирования команд. Вы осведомлены, как состав, количество, групповые роли, конфликтность и прочие сезонные влияния действует на то, что происходит внутри группы сотрудников, воображающих себя командой. Степень влияния вышеперечисленного будет тем сильнее, чем яростнее вы их гипнотизируете на предмет их командного духа.
Руководитель с опытом уже не мудрствует. Он берет то, что есть и сколько есть, смешивает и подает под разными соусами. Команда проекта, команда инноваций, просто профессиональная команда. Пока его начинающий коллега протаскивает свою рафинированную могучую кучку через энное количество тренингов по развитию командной сплоченности и бег в мешках, опытный руководитель совершенствует мастерство иллюзиониста. Кролик в шляпе, как правило, оказывается в нужное время в нужном месте к неизменному изумлению доверчивых сотрудников. Многоопытный руководитель затрачивает «0» усилий и «0» средств на формирования-переформирования и достигает работоспособности загипнотизированной фракции только за счет своих магических способностей. Иногда, справедливости ради, в ход идут испытанные веками «корпоративы», на которых воспевают здравицу и воскуривают фимиам во славу его же светлости. По мнению последнего, это очень способствует достижению еще большей командной подозрительности, позволяющей всем контролировать каждого и каждому всех. Особенно если количество алкоголя было обратно пропорционально качеству выступлений корпоративной самодеятельности.
