Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами
ПОДХОД С ПОЗИЦИИ РЕСУРСОВ
Х. Скарбороу и К. Картер (2000) описывают управление знаниями как «попытку руководства активно создавать, передавать и использовать знания в качестве ресурса организации». Они считают, что эта попытка имеет технические, социальные и экономические компоненты:
• в техническом отношении управление знаниями подразумевает централизацию знаний, которые свободно распространены по организации, и систематизацию неписаных знаний;
• в социальном и политическом отношении управление знаниями подразумевает коллективизацию знаний, для того чтобы отменить исключительное право собственности отдельных работников или групп на свои знания;
• в экономическом отношении управление знаниями отвечает потребности организаций в том, чтобы повысить интенсивность создания и использования знаний.
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
В ходе опроса 431 американской и европейской фирмы, проведенной Рагглзом (1998), выяснилось, что респонденты использовали следующие системы:
• создание интранета (интрасети) – 47%;
• создание «складов данных», больших физических баз данных, содержащих информацию из самых разных источников – 33%;
• использование вспомогательных систем принятия решений, сочетающих анализ данных и сложные модели, для принятия нерутинных решений (33%);
• использование «групповых программ», таких информационных коммуникационных технологий, как электронная почта или дискуссионные базы Lotus Notes, для поощрения сотрудничества между людьми и обмена знаниями (33%);
• создание сетей и обществ по интересам или для обмена знаниями между квалифицированными работниками (24%);
• картирование источников внутреннего опыта посредством, например, создания «желтых страниц (справочников) экспертов» и указателей обществ (18%).
ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
Различные подходы, приведенные ранее, не дают простых ответов. Далее обсуждаются задачи, которые необходимо решать, управляя развитием знаний.
ТЕМП ИЗМЕНЕНИЙ
Один из главных вопросов в управлении знаниями состоит в том, каким образом не отставать от изменений и определять, какими знаниями необходимо овладеть.
СВЯЗЬ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ СО СТРАТЕГИЕЙ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Как показывают М. Хансен и др. (1999), решающей составляющей в конкурентоспособности являются не знания сами по себе, а способ их применения, так чтобы он соответствовал стратегическим целям. Они указывают на то, что «конкурентная стратегия должна реализовывать стратегию управления знаниями» и что руководство должно ответить на вопрос: «Каким образом знания, которые принадлежат компании, повышают ее ценность для потребителей?» Мекленберг и др. (1999) доказывают, что организации должны «отталкиваться от коммерческой ценности тех знаний, которые они накапливают: если что-то не создает ценности – выбросите это».
ТЕХНОЛОГИЯ И ЛЮДИ
Технологии находятся в центре внимания компаний, применяющих стратегию систематизации, но для организаций, следующих стратегии персонализации, ИТ в основном используются как вспомогательное средство. Как поясняют М. Хансен и др. (1999):
...В модели систематизации менеджерам необходимо использовать систему, которая во многом напоминает обычную библиотеку, – она должна содержать большое количество документов и поисковое средство, которое позволяет людям находить нужные данные и пользоваться ими. В персонифицированной модели важнее иметь систему, которая позволяет людям находить других людей.
Х. Скарбороу и др. (1999) считают, что «технологии следует рассматривать в большей степени как средство коммуникации и в меньшей как средство хранения знаний». Управление знаниями больше связано с людьми, чем с технологиями. Как установил в своем исследовании Т. Девенпорт (1996), две трети информации менеджеры получают из личных разговоров или по телефону.
Количество неписаных знаний, которые можно систематизировать, ограничено. В организациях, опирающихся на неписаные знания в большей мере, чем на определенные, подход «человек – человек» работает лучше, а ИТ могут только поддерживать этот процесс, но не могут заменить его.
ЗНАЧЕНИЕ ПРОЦЕССОВ, СОЦИАЛЬНОГО КАПИТАЛА И КУЛЬТУРЫ
Увлечение технологиями часто подразумевает, что процессам (социальным, технологическим и организационным), благодаря которым знания различными способами объединяются и взаимодействуют, уделяется слишком мало внимания (Блэклер, 1995, цит. по: Скарбороу и др., 1999). Ключевым процессом является взаимодействие между людьми. Оно составляет социальный капитал организации, т. е. «сеть социальных взаимоотношений, которая является ценным ресурсом для решения социальных вопросов» (1998). Сеть социальных взаимоотношений может быть особенно важной для распространения знаний. Кроме того, необходим еще один аспект социального капитала – доверие. Люди не захотят делиться знаниями с теми, кому они не доверяют.
Культура организации может препятствовать распространению знаний. Работники могут принимать за правило придерживать свои знания настолько, насколько могут, потому что «знание – сила». Открытая культура будет поощрять работников делиться своим мнением и знаниями.
КВАЛИФИЦИРОВАННЫЕ РАБОТНИКИ
Квалифицированные работники, по определению П. Друкера (1993), – это люди, которые имеют высокий уровень образования и специальных навыков и обладают способностью применять эти навыки для выявления и решения проблем. Как пишет Аргирис (1991): «Суть и проблема руководства все больше состоит в управлении и объединении автономной, но влияющей друг на друга работы высококвалифицированного персонала». Управление знаниями связано с управлением и мотивированием квалифицированных работников, которые создают знания и играют ключевую роль в их распространении.
ВКЛАД ОТДЕЛА ЧР В УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ
Отдел ЧР может вносить значительный вклад в управление знаниями просто потому, что знания распространяются между людьми; это не только вопрос овладения явными знаниями через использование информационных технологий. Обязанность отдела ЧР – гарантировать, что у организации есть тот интеллектуальный капитал, который ей необходим. По словам Капелли и Крокер-Хефтера (1996), рассмотрение фирмы с позиции ресурсов подчеркивает, что «различные практики управления человеческими ресурсами помогают создавать единственные в своем роде компетенции, которые отличают продукты и услуги и, в свою очередь, повышают конкурентоспособность фирмы».
ДЕСЯТЬ СПОСОБОВ, КОТОРЫМИ ОТДЕЛ ЧР МОЖЕТ ВНЕСТИ СВОЙ ВКЛАД
