Ричард Шеридан - Работа мечты. Как построить компанию, которую любят
Затем я попросил их закрыть глаза. Менеджеры проектов очень хорошо умеют следовать указаниям, особенно если те исходят от авторитетных людей, так что все послушались. И тогда я попросил их поднять руку, если им хоть когда-нибудь приходилось подделывать отчет о текущем состоянии проекта в нарушение подписанной ими присяги. Все четыреста рук медленно поднялись вверх. Ничего себе! Очевидно, страх, создаваемый авторитетными лицами, приводит к неэтичному поведению даже в случае самых честных людей.
Я очень уважаю Институт управления проектами и менеджеров проектов вообще. Реальная проблема заключается не в этой организации, не в ее целях или учениях, не в специалистах, которых она сертифицирует. Боязни руководства, на которое работают менеджеры, оказывается достаточно, чтобы любой способный человек потерял присутствие духа, независимо от того, насколько он профессионален, умен или опытен.
Настоящая проблема, как я ее вижу, заключается не только в том, что все эти профессионалы подделывают реальные показатели, а в том, что впоследствии не соответствующие действительности данные воспринимаются как правильные и реальные и используются для планирования дальнейшей работы. Это одна из основных причин, по которой бюджета проекта всегда оказывается недостаточно, что приводит к возникновению проблем на пути и в конечном итоге – к отмене проекта из-за перерасхода средств.
Одно из самых больших преимуществ нашей системы ответственности, которая не строится на страхе, состоит в том, что мы получаем реальную реальность. Слово «реальность» здесь относится к количеству времени, которое реально (а не предположительно) нужно на что-то.
В Menlo ведут очень подробные табели учета времени. Все время, проведенное за работой над проектом клиента, регистрируется в еженедельном табеле, и члены команды записывают время, потраченное на каждую регистрационную карточку. Точные табели передаются администратору «фабрики» каждую неделю к 8:00 понедельника. Затем все израсходованное время подсчитывается в сводной таблице отслеживания проекта. Мы делаем предварительный обзор и пересмотр еженедельного счета, отображающего затраченное на работу время, затем по электронной почте мы высылаем счет клиенту, а также сохраняем его себе в архив. Цикл повторяется каждые пять дней, пятьдесят две недели в году. Ни разу не было, чтобы наши заказчики, подойдя к завершению проекта, удивились бы времени, затраченному на работу, или сумме в счете.
Первым преимуществом точного хронометража является то, что каждая пара получает шанс задуматься о правильности своего предположения относительно необходимого времени и о том, что могло привести к существенной недооценке или переоценке. Вторым преимуществом является большая ценность итоговой информации, собираемой нами во всех проектах каждую неделю. Вся история реальных данных компании Menlo дает нам важное преимущество в оценивании продолжительности будущих проектов. Мы с точностью до четверти часа знаем, сколько времени потребовали прошлые проекты. Когда мы рассматриваем предлагаемые нам заказы, мы можем просмотреть наши исторические данные и найти сопоставимые проекты, которые дадут нам надежную информацию о том, сколько усилий нам потребуется приложить.
Наши точные данные часто мешают процессу продажи, так как нас обычно сравнивают с менее дорогими услугами конкурентов. Тем не менее опыт снова и снова говорит нам, что наши конкуренты не имеют представления о том, сколько времени займут определенные вещи, потому что у них нет реальной информации о работе своей команды. У нас были клиенты, которые сперва выбирали более низкую стоимость других разработчиков, а позднее возвращались к нам, удивляясь, насколько точными оказались наши оценки. Это болезненный и дорогостоящий урок для некоторых. Как-то мне позвонил один СЕО после подобной неудачи, чтобы сказать, что вынес урок и уже никогда не выберет более дешевого исполнителя.
Большинство организаций действительно плохо отслеживают то, на что они тратят время. Некоторые специалисты считают оскорбительной необходимость вести учет каждого часа. Мне кажется, это связано с тем, что они пытаются что-то скрыть. Мы работали с одной компанией, которая передала в нашу команду своего сотрудника для участия в выполнении проекта. Мы попросили его, чтобы он заполнял табель учета времени, как и любой другой член нашей команды, потому что табель нам нужен для точного отслеживания реального состояния дел. Оказалось, что этот сотрудник никогда раньше не заполнял подобных документов.
Позднее он поделился с нами, что босс в его организации настаивал, чтобы табели учета времени всегда описывали сорок часов работы – ни больше, ни меньше. Такая просьба мало того, что неэтична, – она еще показывает, что компания не желает знать, сколько времени действительно нужно на завершение любого проекта. Их данные абсолютно бесполезны для будущего планирования.
Получите результаты, дав своей команде возможность сделать работу
На сегодняшний день написано множество книг, в которых перечислены десятки способов поддержания вовлеченности сотрудников. Где-то говорится о необходимости иметь отличного босса, где-то – о коротком маршруте на работу, а еще кое-где – о веселой рабочей среде.
По моему мнению, единственным способом длительное время поддерживать вовлеченность команды является возможность прийти на работу и сделать важные вещи. Не просто начать их, поговорить о них или делегировать их другим, а действительно сделать – закончить, упаковать и доставить получателю. Не имеет значения, насколько простой или сложной была задача или пришлось ли вам работать дольше, чтобы добраться до финала. Ощущение того, что работа сделана, вызывает выплеск эндорфинов, природных опиатов организма, что со временем вызывает привыкание. Сделана – в том смысле, что работа закончена и осталась позади. Это приводит к радости сознания того, что тяжелый день привел к ценному в ваших и чужих глазах достижению.
В современном мире есть столько факторов, которые могут отвлекать нас. Телефонные звонки, электронные письма, начальники, заглядывающие, чтобы спросить «Как дела?». Совещания, на которых устанавливаются новые приоритеты без учета взятых вчера обязательств, и незапланированные чрезвычайные ситуации отвлекают нас от нашего плана на день. Мы пытаемся убедить себя, что получаем пользу от многозадачности.
Работа со всеми этими конкурирующими и конфликтующими между собой приоритетами обычно происходит в условиях полной неопределенности. У большинства из нас есть общая идея о том, куда движется компания и как наш отдел вписывается в это направление, и еще несколько очень специфических представлений о нашей личной роли в происходящем. Но как только приходит утро понедельника, в первом же глубоком вздохе возникает неизбежный вопрос: «Что же конкретно я должен сегодня делать?»
