Ричард Шеридан - Работа мечты. Как построить компанию, которую любят
Я сказал, что мы верим в нашу команду и верим, что люди стараются наилучшим образом оценить время работы и максимально продуктивно трудятся. Но иногда что-то идет не так, и в результате работа оказывается сложнее, чем мы ожидали. Мы сделаем выводы из этих ошибок в оценивании и в следующий раз постараемся не допустить их. В данной системе оценки, построенной на доверии, я могу попросить команду рассказывать о плохих новостях, как только они возникнут.
Если пара начала работу над шестнадцатичасовой карточкой и через два часа обнаружила проблему, которая потребует увеличить время, я просто попрошу их рассказать об этом менеджеру их проекта. Мы научили наших менеджеров с улыбкой благодарить команду за то, что она делится информацией, которую узнаёт сама. Если неправильная оценка повлияет на общие итоги, которые мы ожидаем передать клиенту на этой неделе, задача менеджера проекта состоит в том, чтобы поделиться плохими новостями с клиентом и спросить его, как бы он хотел, чтобы мы разобрались с ситуацией. Желает ли он, чтобы мы просто продолжили работу и, возможно, не успели вовремя закончить с запланированными карточками более низкого приоритета? Или он хочет, чтобы мы прекратили работу по карточке, оценочное время работы над которой неожиданно увеличилось?
Соглашение между клиентом и Menlo таково, что регистрационная карточка и ее оценочное время считаются основополагающими элементами процесса. Когда и то, и другое готово, у нас появляется основа для определения работы и движения к результатам. Вы не получите оценку, которую хотите, – вы получите оценку, которая вам нужна, чтобы произвести программный продукт высокого качества. Оценка неприкосновенна. Оценка честна. Люди, выполняющие работу, сами определяют требующееся им время, и мы верим им. Однако это всего лишь оценка, лучшее предположение, основанное на информации, которой мы в то время располагали.
Когда я закончил говорить, тишина в комнате была оглушительной. Я, несомненно, сыграл диссонансный для их культуры аккорд. Я сделал паузу, ожидая неизбежных вопросов, которые следуют из этого, казалось бы, парадоксального объяснения ответственности. Я получил больше, чем ожидал, когда Джо, вице-президент по маркетингу, поднялся и обвинительно указал на меня пальцем.
«Это чушь собачья!» – заявил он строго и с огромной убежденностью.
В их компании используется система реальной ответственности, сказал он. Если вы предположили, что что-то должно быть сделано к пятнице, и не уложились в это время, вы должны остаться работать на выходных и выполнить свои обязанности. И не важно, что у вашего ребенка день рождения, – отметите его в следующем году. Работа должна быть сделана. «Вот это ответственность», – сказал он мне и всем прочим в комнате.
Сотрудники молчали, пока он стоял и смотрел на меня. Я уверен, всем было интересно, как я собирался справиться с этим небольшим обменом мнениями. Менеджер сердился. Я оставался вполне спокойным.
Я спросил Джо, что, по его мнению, произойдет, если Menlo перейдет на его версию ответственности. Он подумал несколько секунд. В это время я мог буквально видеть, как меняется его ум, как сдвигаются эмоции, клетка за клеткой, с головы до ног. Он ответил в совершенно ином тоне.
«Сотрудники начнут увеличивать свои оценки, – сказал он. – Менеджеры проектов узнают об этом и начнут урезать предполагаемое время, считая его завышенным. Команда начнет лгать о текущем положении дел, и качество полетит в тартарары. Неожиданно у вас появятся все виды проблем со службой поддержки клиентов и деморализованная команда, в которой никто уже никому не верит. Ситуация в Menlo станет точно такой же, как сейчас у нас».
Джо получил важный урок в тот день, урок, который коренится в природе человека. У людей есть хорошо развитый инстинкт справедливости, и они восстанут, возможно, молча, если обнаружат неэтичный дисбаланс. Без доверия и искренней заинтересованности всех участников команды ответственность не приведет к нужным результатам.
В мире Menlo CEO придерживается системы и остается с ней в лучшие и худшие времена. Менеджеры проектов отдают себе отчет, что их роль – вовсе не роль паникеров. Команда знает, что честность вознаграждается. Наши клиенты понимают, что их участие тоже важно.
Эта система дает результаты, к которым все стремятся. Убрав страх из системы оценивания, сотрудники начинают определять необходимое для работы время более категорично. Зная, что они работают над целью, которую сами себе установили, напарники будут стараться сделать все, чтобы уложиться в свою оценку. Клиент на самом деле получит больше выполненной работы за меньшее время, если он готов признать, что иногда оценка может оказаться ошибочной. Добавьте к этому отсутствие угрозы качеству, и вы получите результаты, о которых большинство команд только мечтает.
В предсказуемых структурах ответственность лежит на каждом
Джен Бэрд, СЕО компании-клиента, зашла к нам в гости, и просто в качестве развлечения я предложил ей испытать нашу структуру на наличие слабых мест.
Мы подошли к паре программистов и попросили их внести изменение в систему, которую они разрабатывали, – в ту, за создание которой нам платила компания Джен. Пара откликнулась немедленно, схватив регистрационную карточку и приготовившись записывать новое задание Джен. Мы сказали им, что у нас нет на это времени, но они проигнорировали наше заявление. Когда они закончили записывать, они попросили нас взять карточку и отнести ее Лизе, менеджеру проекта Джен. Лиза должна была присвоить карточке номер и поработать с командой над оценкой необходимого для выполнения новой работы времени, чтобы разобраться, можно ли внести ее в план этой недели.
Мы с Джен попытались нарушить структуру, но у нас не получилось. Даже СЕО и клиент не смогли изменить систему ответственности, принятую в нашей компании. Это – единственный найденный нами способ усиления и поддержки ответственности без страха, неопределенности или запугивания. Большинство систем ответственности рушатся, когда их игнорируют или обходят, чтобы сделать реальную работу.
Наш сильнейший механизм поддержания ответственности – это пятидневный повторяющийся цикл управления регистрационными карточками, который в обязательном порядке выполняется каждую неделю с 12 июня 2001 года. Вся работа для клиентов выполняется в рамках этого цикла. Без исключений. Всегда. Десятки тысяч часов работы в год, вне зависимости от подъема или спада экономики, с 2001 года. Пятидневные циклы следуют предсказуемым шаблонам, а эти шаблоны знают и ожидают все члены команды, включая наших клиентов.
