Константин Бакшт - Охота за головами. Технологии эффективного набора кадров. Конкурс, дефицит, вербовка, кадровый ассессмент
Вообще, я не рекомендовал бы покупать людей за деньги. Вам нужны те, кто хочет работать именно у Вас, именно в Вашей Компании. А не «попрыгунчики», которые в любой момент готовы сменить работу ради дополнительных трех копеек. Как проверить лояльность будущего сотрудника? Он должен согласиться работать у Вас либо на таких же финансовых условиях, которые были на его предыдущем рабочем месте. Либо – по крайней мере во время испытательного срока – даже на менее выгодных, чем раньше. Я не приветствую тех, кто в качестве основной причины перехода в другую Компанию называет немедленное увеличение зарплаты. Я не хочу, чтобы сотрудники устраивались ко мне на работу, чтобы больше получать. Я сторонник того, чтобы они стремились больше зарабатывать. И прилагали для этого максимум усилий. Чем больше доход сотрудника зависит от результатов его работы и от результатов работы подразделения, которым он руководит, и чем выше этот доход – тем выше я ценю такого сотрудника.
Единственное исключение, когда вполне возможно принять нового сотрудника с прямым увеличением доходов, – если его зарплата на предыдущем месте работы была существенно ниже среднерыночной. Я считаю в корне неверным платить сотрудникам меньше чем среднерыночная зарплата. Если его нынешний работодатель явно недоплачивает своим работникам, а с профессиональной и человеческой точки зрения данный сотрудник Вам вполне подходит – почему бы не завербовать его к себе? И не начать ему платить столько, сколько он заслуживает? В конце концов, если бы он принялся планомерно искать другую работу – он нашел бы и другие Компании, готовые взять его в штат. И предложить ему адекватные условия оплаты. А раз уж Вы первый делаете ему такое предложение, значит, у Вас есть некоторый приоритет: «Кто первый встал – того и тапки!»
Прощупав ситуацию, Вы можете постепенно переходить к предложению. В одних случаях Вы понимаете, что собеседник не заинтересован в смене места работы. И завербовать его не удалось бы, даже если бы Вы попытались это сделать. Значит, остается только спросить его совета. Обрисуйте, какого специалиста (или каких специалистов) Вы ищете и хотите принять на работу. Перечислите возможности и ключевые преимущества работы в Вашей Компании. Попросите собеседника подумать, нет ли у него на примете подходящих знакомых? Договоритесь, что Вы с ним свяжетесь через пару-тройку дней. Возможно, к тому моменту он будет готов кого-то Вам порекомендовать.
Эта же стратегия хороша в ситуации, когда Вы не уверены, заинтересуется ли Ваш собеседник предложением. Спросите, кого он мог бы порекомендовать. При этом сделайте вид, будто Вы не рассматривали его на роль возможного кандидата. Последующее обсуждение условий и специфики работы в Вашей Компании позволит Вам лучше прощупать почву. И понять, как реагирует собеседник. Если Вы чувствуете, что «рыбка клюет», Вас может «неожиданно осенить»: а его самого случайно не могло бы заинтересовать предложение? Причем эта мысль может «прийти Вам в голову» как при первоначальном разговоре, так и при повторном звонке. Или при встрече через несколько дней. За это время Ваш собеседник вполне может окончательно «дозреть». И сам начнет явно проявлять заинтересованность.
Если же интерес Вашего собеседника заметен с самого начала и Ваше предложение может быть для него достаточно привлекательным – попробуйте предложить ему работу открыто и прямо. В этом случае принципиальное решение о найме будет, скорее всего, принято по результатам первого же разговора. Если предлагаемые условия должны, по Вашему мнению, выглядеть с точки зрения данного соискателя весьма заманчиво – не давайте ему много времени на раздумья. Если условия явно выгодные, а он начинает раздумывать, сомневаться и кочевряжиться – ни в коем случае не стоит его уговаривать! Немедленно забирайте назад свое предложение. И скажите, что работы в Вашей Компании достойны далеко не все! Прежде всего соискатель должен показать, что он серьезно заинтересован в этой работе. А также обосновать, чем он может быть полезен Компании. И почему Вы должны выбрать именно его. А уж только потом Вы подумаете, делать ему предложение или нет.
Теперь рассмотрим индивидуальную вербовку. На этот раз Ваша цель – не столько закрыть конкретную вакансию, сколько привлечь в свою команду определенного человека.
Допустим, Вы где-то (не так уж важно, где именно и при каких обстоятельствах) присмотрели профессионала, которого не отказались бы переманить в свою Компанию. На данный момент у него может быть отличная работа с хорошими условиями оплаты. И вряд ли Вам удастся уговорить его перейти к Вам. Тем не менее Вы берете его на заметку. После чего на протяжении длительного времени – нескольких месяцев или лет – периодически поддерживаете контакт с этим человеком. Между Вами могут развиться приятельские или даже дружеские отношения. Или же они могут остаться чисто деловыми. Дополняемые тем, что Вам приятно и комфортно общаться друг с другом.
При этом Вы не забываете, что при случае хотели бы заполучить данного человека в свою команду. Ваш расчет строится на двух факторах. Во-первых, если Ваш бизнес быстро развивается, то и возможности, в том числе касающиеся условий найма, из года в год могут ощутимо возрастать. Во-вторых, у интересующего Вас специалиста не все и не всегда будет хорошо с работой. Когда в его карьере наступит временный спад – тогда-то и настанет подходящий момент для вербовки!
Где искать подходящих и перспективных людей
Первые лица Компании по роду своей деятельности часто общаются с Клиентами, партнерами, ходят на выставки или конференции. Также хорошее место, где можно познакомиться с сильными и перспективными профессионалами, – тренинги, семинары и программы дополнительного образования. Вплоть до второго высшего образования и программ MBA. Используйте эти моменты, чтобы выявлять неглупых, талантливых и перспективных людей. Познакомились с таким человеком, прекрасно – возьмите его на заметку! Подумайте, на какую должность он мог бы Вам подойти в перспективе. Далее надо начинать целенаправленную работу с этим человеком.
Пример
Я познакомился с Ч., когда она пришла на один из моих тренингов в Самаре. До этого она уже прочитала несколько моих книг. И серьезно увлеклась моей технологией построения отдела продаж. Оказалось, что нам очень интересно общаться друг с другом. Так что знакомство постепенно переросло сначала в приятельские, а потом и в дружеские отношения.
Вначале я не задумывался о возможности вербовки Ч. в мою Компанию. На тот момент она была начальником отдела продаж в одной средних размеров фирме, занимающейся рекламой и полиграфией. Проработала там около 10 лет, сделала карьеру от низовых должностей до руководящей позиции. Зарабатывала неплохие деньги. Не в моих правилах разрушать плодотворное, взаимовыгодное сотрудничество человека и Компании. К тому же согласно этическим нормам нашего бизнеса мы не принимаем на работу сотрудников тех Компаний, которые посылали этих сотрудников к нам на тренинги. Мы можем набирать себе отличные кадры без того, чтобы портить отношения с любимыми Клиентами.
