Дэвид Борнштейн - Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей
Когда один телепродюсер, оказавшийся на больничной койке в Лагоа, случайно узнал о Renascer, Кордейро пригласили в Fantastico, популярное в Бразилии телевизионное ток-шоу. Ее появление на телеэкране вызвало целый поток газетных и журнальных публикаций, благодаря чему количество членов Renascer, выплачивающих членские взносы, увеличилось вдвое.
Кордейро всюду, где бы она ни бывала, приглашала людей посетить Renascer. Очень скоро посыпались звонки от самых разных людей: «Мы слышали о вас. Можно приехать, поближе познакомиться с работой?»
«Все это было неожиданно, – вспоминает Вера. – Мы ведь начали свою деятельность совсем недавно. А к нам уже стали приезжать врачи, надеясь перенять наш опыт».
Первая дочерняя организация Renascer, Reviver, была создана в 1993 г., а в 1995 г. появились Ressurgir, Reagir и Refazer. Прежде чем предоставить организации статус дочерней, Кордейро должна была убедиться, что она соответствует четырем критериям. А именно: 1) имеет крепкие рабочие связи со своей больницей; 2) имеет большой опыт лечения пациентов из малоимущих семей; 3) согласна подписать соглашение, обязывающее ее придерживаться стандартов Renascer; 4) испытывает реальную внутреннюю потребность в такой работе.
Ressurgir основала Албенита Баррос Коррейя, которая в течение многих лет работала ведущим специалистом по психическому здоровью в небольшой детской больнице в центральной части Рио. Как и Кордейро, Коррейя не могла спокойно смотреть на то, как детей с поддающимися предупреждению или лечению заболеваниями по нескольку раз повторно отправляют на лечение в больницу. Она тоже видела решение проблемы в том, что необходимо тесно работать с их матерями.
В 1996–1997 гг. модель Renascer привлекла внимание уже в общенациональном масштабе. Кордейро получила медаль Социальной торговой службы и медаль по случаю пятидесятилетия Социальной промышленной службы – весомые национальные награды в сфере социальных услуг. В 1997 г. модель переняли еще три больницы, а Renascer удостоилась очередных наград – Tiradentes Medal, приза Beija-Flor Trophy, награды Bern Efficiente, награды правительства штата Рио-де-Жанейро, а также награды базирующегося в Вашингтоне Интерамериканского фонда. После 1997 г. к Ассоциации Renascer присоединились еще девять бразильских больниц.
В 1998 г. Кордейро написала письмо бывшему президенту BNDES, пригласив его посетить Renascer. Письмо передали директору сектора социального развития BNDES Беатрис Асередо, и она воспользовалась приглашением. На Асередо произвело впечатление, как модель Renascer дополняет государственную систему здравоохранения и то, что ее уже переняли несколько больниц. «Когда мы смотрим на программу, то сразу стараемся определить, есть ли у нее потенциал распространения по всей стране», – рассказала Беатрис Асередо.
Но, для того чтобы двигаться дальше и рассчитывать на поддержку BNDES, Renascer необходимо было консолидировать деятельность уже имеющихся центров и ввести профессиональный менеджмент. К счастью, буквально через несколько дней Вере Кордейро позвонила Анамария Шиндлер, директор Центра социального предпринимательства Ashoka в Сан-Пауло. Шиндлер к тому времени наладила партнерские отношения с региональным представительством консалтинговой компании McKinsey & Company. Она поинтересовалась у Кордейро, представляет ли для нее интерес сотрудничество с консультантами McKinsey на безвозмездной основе. «Конечно, – сказала Вера. – Они могут приступать прямо сейчас – нам необходимо разработать для BNDES план нашего расширения с бюджетом $50 000».
McKinsey считается ведущей компанией в сфере консультирования в области управления. Самые богатые корпорации мира ежегодно платят компании миллионы долларов за консультации по вопросам стратегии и того, как достичь «организационного совершенства». Изначально контакты с McKinsey установил Дрейтон, в свое время девять лет проработавший в этой компании. Шиндлер преобразовала эти контакты в полноценное партнерство.
Устанавливая связи с McKinsey, Билл Дрейтон хотел не только заручиться поддержкой ее консультантов на безвозмездной основе. Он рассматривал эти отношения как нечто большее – как возможность укрепить взаимное уважение и улучшить координацию между деловым и гражданским секторами. Лучшим способом для этого представлялось налаживание связи между McKinsey, лидером в своей области, и ведущими социальными предпринимателями, причем как раз в тот момент, когда предприниматели готовились к расширению своей деятельности. Как считал Дрейтон, это будет двусторонний процесс приобретения знаний: консультанты почерпнут что-то полезное для себя, познакомившись со стратегическими взглядами социальных предпринимателей и их способностями добиваться результатов в сложных условиях, а для социальных предпринимателей будет полезен богатейший практический опыт, накопленный консультантами компании в сфере управления и работы с самыми различными организациями.
Чтобы убедить McKinsey, что это разумная инвестиция, а не только возможность «вернуть долг» обществу, Дрейтон на встречах с людьми из McKinsey делал акцент на институциональной логике, как ее понимают в консалтинговых фирмах. Основная миссия McKinsey заключалась в том, чтобы помочь компаниям получить полное представление о бизнес-среде, в которой им предстоит действовать, разработать стратегии и развить управленческие навыки сотрудников, дабы они могли использовать новые возможности в своей деятельности. Но общества менялись. Во многих странах темпы роста гражданского сектора существенно превышали темпы роста экономики. В то же время границы между деловым, государственным и гражданским секторами постепенно размывались. Изменения происходили быстрыми темпами, а представление о них отставало от реальности.
«Большинство этих изменений по-прежнему невозможно просчитать, но это, наверное, самое важное изменение в сегодняшнем мире, изменение, которое сулит быстрорастущие возможности на следующие несколько десятилетий, – поясняет Дрейтон. – Если McKinsey будет знать, как выстроить мост между бизнесом и социальными предпринимателями, выиграют от этого все. McKinsey выйдет на ведущие позиции в плане понимания новых аспектов – экономических, социальных, моральных, профессиональных, а ее советы будут лучше и глубже. Клиенты – социальные предприниматели почерпнут что-то полезное для себя из опыта бизнес-среды, а клиенты – коммерческие предприятия – что-то полезное для себя из опыта социальных предпринимателей. В целом же от этого выиграет все общество».
Союз Renascer и McKinsey сформировался очень быстро. Как и в случае с корпоративными клиентами, консультанты приходили и проводили в организациях по нескольку недель, беседуя со всеми, расспрашивая о миссии, ценностях, возможностях, проблемах. «Эти консультанты McKinsey такие серьезные, – говорит Кордейро. – Они носят костюмы и галстуки каждый день. Но я обожаю их! Они такие умные. Они думают буквально обо всем».
