Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений
• Привычки обеспечивают внешнюю предсказуемость. Вы и все окружающие вас можете ожидать, что фирмы будут придерживаться стилей, избранных ими в прошлом. Это означает, что, если ваша фирма обдумывает альянс с кем-нибудь, лучше выяснить, какой у этого потенциального партнера стиль формирования портфеля альянсов, путем изучения структуры его портфеля. Эта информация будет полезна, поскольку позволяет узнать, в портфель какого типа вы войдете в случае создания этого альянса и как к вам будут там относиться.
В то время как привычки во многих случаях служат фирмам хорошую службу, при других обстоятельствах они могут ограничить доступ к преимуществу сети. Возьмем, к примеру, фирмы с паутинообразным стилем формирования портфеля. Они усердно трудятся над извлечением выгоды из альянсов, и основная часть этой работы выполняется вне стен компаний. У них есть традиционные процедуры инициирования контакта между партнерами и помощи в их сотрудничестве. Но, как только эти партнеры наладили связь, важность центральной фирмы в портфеле снижается. В результате у компаний, которые часто оставляют основную часть работы над отношениями в альянсе своим партнерам, способность к перенесению знаний из старых альянсов в новые снижена по сравнению с фирмами со звездообразным стилем.
Если фирме с паутинообразным стилем формирования сети нужно интегрировать информацию в звездообразной манере, ей понадобится усвоить новые механизмы сбора сведений от каждого партнера, интегрирования информации и отправки избранным партнерам предложений относительно способов извлечения преимуществ сети. Это привычки, которые фирмы со звездообразными портфелями оттачивали в течение длительного времени, поэтому переход от паутинообразного стиля к звездообразному предполагает, что фирме придется долго учиться, прежде чем она добьется эффективности.
Теперь давайте рассмотрим несколько случаев, когда привычки создания партнерств влияют на стиль формирования портфеля альянсов.
Стиль формирования звездообразного портфеля: ARM и Apple
Компания Advanced RISC Machines (ARM), поставщик интеллектуальной собственности для производителей процессоров, разрабатывает полупроводниковые чипы и обладает особенно сильной рыночной позицией в сфере производства процессоров с сокращенным набором команд (RISC), чипов с низким энергопотреблением для мобильных телефонов и других устройств, работающих на аккумуляторах. ARM не производит процессоры, которые разрабатывает. Она выдает лицензии на свои разработки производителям, которые изготавливают их и продают оригинальным производителям оборудования (OEM). В некоторых случаях ARM выдает лицензию на свои проекты непосредственно OEM, которые затем заключают контракт на их изготовление с производителями процессоров.
Лицензионные соглашения ARM представляют собой нечто большее, чем просто контракт, позволяющий изготавливать процессоры за определенную плату. ARM считает их привычкой «двустороннего» лицензирования, где партнеры предоставляют ей информацию о том, как используют чипы[86]. Партнерам не позволено как-либо менять схему чипа, но они обычно вставляют его в оболочку других чипов и программ, чтобы создать уникальный продукт, поэтому мобильные телефоны разных производителей отличаются друг от друга, хотя все они работают на микропроцессорах ARM. Получая достаточно сведений о том, как это делается и что их партнеры планируют в будущем, ARM приобретает возможность разрабатывать будущие чипы, которые также станут отраслевыми стандартами, потому что отвечают конструктивным требованиям всех своих клиентов.
Этот способ работы с партнерами по альянсу превращает компанию ARM в технологического посредника. Она объединяет потребности своих партнеров в целях создания продуктов, ценных для всех. Партнеры являются конкурентами, поэтому не хотят непосредственных отношений друг с другом и противятся любой утечке информации через ARM. Но они соглашаются и извлекают пользу из того, что ARM создает продукты, отвечающие потребностям всех. Благодаря стандартизации основных функций процессоров, например чипов для мобильных телефонов, ARM удешевляет для своих партнеров разработку функций, которые отличают их мобильные телефоны от телефонов конкурентов. Если бы от ARM требовалось встраивать такие дифференцирующие функции самостоятельно, это обходилось бы намного дороже. Заняв место в центре сети, состоящей из всех основных игроков отрасли, ARM обретает преимущества сети третьего уровня. Она получает известность как поставщик процессоров благодаря известности своих партнеров, а ее репутация фирмы, обеспечивающей высокое качество поставляемых деталей, крепнет, потому что у ARM есть партнеры, которым это важно. Почти никто другой в отрасли мобильных телефонов не связан с таким количеством игроков.
ARM – отличный пример фирмы, выработавшей звездообразный стиль формирования портфеля. В каждом альянсе ARM ищет совместимость и взаимодополняемость, чтобы партнерство было ценным и помогало ей реализовать преимущества сети первого уровня. Но фирма идет дальше, ища новые возможности для посредничества, приносящие преимущества сети второго уровня. ARM вытягивает знания из каждого альянса и активно ищет возможности их использовать, чтобы повысить ценность других альянсов. Когда альянсы предполагают исследования и разработки, как в случае с ARM, посредничество означает интегрирование информации, получаемой благодаря разным формам сотрудничества. Партнеры компании ARM не общаются напрямую, потому что конкурируют друг с другом и не хотят раскрывать свои секреты. По сути, ARM стала надежным посредником и единственной фирмой в отрасли, с которой ее партнеры могут поделиться своими планами.
Другие фирмы со звездообразным стилем формирования портфелей пытаются специально следить за тем, чтобы их партнеры не создавали связей между собой. Компания Apple, например, свято хранит тайну о том, кто ее партнеры по альянсу, и им запрещено сообщать внешнему миру, что они с ней сотрудничают. Это значит, что один из партнеров, работающий над какой-то технологией с Apple, никаким образом не может узнать, что с ней над той же технологией трудится другой партнер. Эти партнеры, к примеру, не могут связаться друг с другом, чтобы сравнить условия, на которых они сотрудничают с Apple. Поскольку в положении центра «звезды», где собирается и интегрируется информация, много преимуществ, любые прямые связи между фирмами-«лучами» могут приуменьшить посредническую роль центральной фирмы или сделать ее менее нужной. И тогда такие компании, как ARM или Apple, больше не смогут генерировать столь значительные преимущества сети.
