Роберт Поузен - На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов
• Долгосрочные планы: цели, на достижение которых потребуется не менее пяти лет. Скажем, молодой выпускник юридического факультета может планировать стать окружным прокурором США, юрисконсультом компании или партнером крупной фирмы. А возможно, он захочет совместить все три роли.
• Цели: цели, на реализацию которых потребуется от трех месяцев до двух лет. Как правило, они включают множество промежуточных этапов. Можно завершить системный проект, удвоить продажи продукта или разработать новую организационную структуру.
• Задачи на ближайшее время: «вехи» вашей повседневной деятельности, такие как написание краткого отчета, решение проблемы клиента или завершение одного этапа большого проекта.
Затем убедитесь, что с каждой вашей целью связаны одна или две задачи. Если хотя бы одна цель не связана с конкретной задачей, представьте себе следующий шаг, который приблизит вас к цели, и сразу добавьте его к списку задач. Если, например, вы желаете удвоить продажи продукта, то на следующую неделю можно запланировать презентацию для крупного поставщика. А если перед вами стоит цель опубликовать до конца года научную работу, задача может быть такой: отправить заявку на получение гранта для финансирования вашего исследования.
В табл. 1 представлен список Майка, в который вошли долгосрочные планы, цели на год и задачи на ближайшее время.
Табл. 1. Распределение целей по трем категориям
Как только вы разделили ваши цели на три категории, отложите в сторону долгосрочные планы. Планирование карьеры сам по себе сложный процесс, и я более подробно остановлюсь на нем в части V. А сейчас предлагаю сосредоточиться на средне– и краткосрочных целях. Они помогут вам научиться эффективно распределять свое рабочее время.
3. Расставьте цели в порядке приоритетности
К концу этого параграфа вы сможете распределить ваши цели в порядке приоритетности, но не пытайтесь сделать это сейчас. Сначала задумайтесь: что вы хотели бы делать, что умеете и какую пользу могли бы принести. Это разные вещи, и между ними порой могут возникать противоречия.
Что вы хотели бы делать: как я уже говорил, ваши личные предпочтения очень важны для определения приоритетности решений. Например, если вы хотите разработать новый продукт, то должны поставить эту цель на одну из верхних строчек рейтинга. Но ваши предпочтения лишь вершина айсберга.
Что вы умеете: я называю это принципом конкурентного преимущества. Спросите себя: «Что я умею делать лучше других?» Даже если вы очень хотите изобретать новые продукты для компании, возможно, у вас недостаточно навыков научно-исследовательской деятельности, чтобы решать подобные задачи; вероятно, вам лучше взаимодействовать с людьми, мотивировать других и решать проблемы клиентов. Вы должны стремиться к тому, чтобы приоритетными были цели в тех областях, в которых вы имеете преимущества благодаря личностным характеристикам и профессиональным навыкам.
Какую пользу вы могли бы принести: к сожалению, вы не можете быть в полной мере эффективными, если будете учитывать только то, что хотите делать и что у вас лучше всего получается. Вы также должны понять, чего хотят от вас получить компания и руководство. Например, даже если вы способны изобрести новый продукт, ваша компания не обязательно оценит это по достоинству. Возможно, ваши навыки понадобятся ей для решения проблем, связанных с уже существующими продуктами. Поэтому нужно задать себе вопрос: «Какие цели ставит передо мной компания?»
Подумайте над ответом. Запишите еще две или три цели, которые важны для вашей компании или отдела. Вспомните, какой показатель используется для оценки результатов: доходность или, например, новые продукты, которые изучает компания. Спросите себя, что вы могли бы изменить – прямо или косвенно, – чтобы по этому показателю ваш отдел добился успеха. Возможно, потребуется проводить больше времени с клиентами? Или нанять талантливого энергичного специалиста на смену пенсионеру?
Рейтинг целей топ-менеджеров должен быть тесно связан с целями компании. Если к следующему году ей предстоит завоевать рынок Латинской Америки, то эта цель должна стать приоритетом и для топ-менеджеров. Но и цели руководителей низшего звена также должны быть связаны с потребностями компании. Например, руководитель среднего звена может талантливо создавать рекламные материалы, но компании требуется, чтобы его отдел переработал инструкцию по ведомственному надзору. Если сотрудник хочет развиваться именно в этой компании, то ему придется поставить цель, связанную с доработкой инструкций, на высшую строчку рейтинга, а не бросать все силы на составление рекламных буклетов. (Если это покажется ему малоприятным, например, потому, что он терпеть не может инструкций и предпочитает копирайтинг, то, возможно, он трудится не в том отделе или не в той компании. В этом случае он может добавить к своему списку целей поиск нового места работы.)
Следует уделить должное внимание приоритетам и целям вашего руководства. На любом уровне компании руководитель находится под давлением сверху – от него постоянно требуют снизить затраты или расширить сферу действия. Цели, которые он ставит перед собой, должны перекликаться с целями компании и отдела. Если ваш руководитель уделяет больше внимания определенным целям, поступайте точно так же – хотя бывают и исключения.
Время от времени может казаться, что некоторые цели вашего руководителя неуместны. Он, возможно, придает слишком большое значение личным стремлениям; в результате его цели могут идти вразрез с целями компании. А порой кажется, что он совершает грубую стратегическую ошибку, поэтому вам, возможно, захочется убедить его сменить направление. В главе 11 я расскажу вам о способах решения таких конфликтов.
Как только вы учли факторы спроса и предложения, оцените ваши цели по шкале от 1 до 10, где 10 – наиболее приоритетная, а 1 – наименее важная. Вы должны пересматривать рейтинг ваших целей ежегодно или в любое время, когда в вашей карьере происходят серьезные перемены.
В табл. 2 представлено распределение для Майка. Он ставит перед собой четыре цели на год – от наиболее до наименее приоритетной:
• увеличить прибыль на 15 %;
• обеспечить высокое качество обслуживания клиентов;
• наладить связи с представителями розничной торговли;
• улучшить состояние офиса.
Заметьте, что во главе списка стоят цели, общие для Майка и компании. Его личная цель, которая играет для организации не столь важную роль – «наладить связи с представителями розничной торговли», – соответственно, получает более низкий приоритет. Цель его руководителя – «улучшить состояние офиса» – находится в рейтинге еще ниже; по мнению Майка, она не связана ни с его целями, ни с целями компании.
