Томас Лайонс - Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше
Хорошая степень культурного соответствия не менее важна для партнерств между некоммерческими и коммерческими структурами, чем для коммерческих партнерств. Под культурным соответствием понимается хорошая степень соответствия организационных структур партнеров или их готовность адаптироваться друг под друга. Компания с жесткой иерархической системой управления вряд ли может соответствовать некоммерческому партнеру, имеющему более горизонтальную систему управления, если оба потенциальных участника не желают адаптироваться. Потенциальным партнерам нужно общаться и заниматься обучением друг друга.
Многие партнерства между коммерческими и некоммерческими структурами имеют сильный маркетинговый компонент. Зачастую он называется благотворительным предпринимательством, или маркетингом социально значимой проблемы (cause-related marketing). Некоммерческая структура с сильным брендом (то есть узнаваемыми и уважаемыми названием и миссией) может быть привлекательным партнером для коммерческих компаний, поскольку те могут извлечь дополнительную пользу от ассоциации с ним. Включая этот бренд в свою рекламную кампанию, размещая упоминание о нем на упаковке своей продукции, они могут привлечь потребителей, одобряющих миссию некоммерческого партнера. В свою очередь, некоммерческая организация получает ресурсы от своего коммерческого партнера в обмен на использование бренда. Некоммерческим организациям стоит помнить, что их бренд имеет определенную ценность и что они имеют право получать деньги за его использование. Более того, во многих случаях, когда потребители покупают продукты коммерческой структуры, у нее появляются возможности увеличить пожертвования некоммерческим структурам.
Хорошим примером некоммерческой организации со многими коммерческими партнерами может служить фонд Susan G. Komen Foundation, собирающий деньги на борьбу с раком груди. Партнеры извлекают пользу из демонстрации связи с организацией, борющейся с болезнью, которая прямо или косвенно затрагивает массу людей. Фонд Komen Foundation получает пожертвования от своих коммерческих партнеров и, в некоторых случаях, дополнительные взносы от потребителей продукции и услуг этих партнеров. Компания Yoplait Yogurt провела совместно с Komen Foundation маркетинговую кампанию, в ходе которой металлизированные крышечки йогуртов были выкрашены в типичный для логотипа Komen розовый цвет. Если потребители копили эти крышечки, а потом присылали их в компанию, та жертвовала определенную сумму фонду. Komen Foundation отлично умеет находить коммерческих партнеров. Один из авторов этой книги не так давно видел грузовик некоей частной компании, занимавшейся уборкой мусора. Выкрашенный в розовый цвет, он катился по Пятой авеню в Нью-Йорке, а на его борту красовался логотип фонда.
Заключение
Решение социального предпринимателя относительно структуры компании крайне важно. В частности, оно повлияет на то, как будет финансироваться проект, какими правилами и законами он должен будет руководствоваться, а также какую степень контроля предприниматель будет иметь над ним. Эти факторы, в свою очередь, повлияют на уровень ответственности предпринимателя, степень реализации миссии и на степень кооперации между проектом и заинтересованными в его работе лицами.
На одном конце спектра вариантов находится чисто некоммерческая организация. С одной стороны, она имеет ряд ограничений, вызванных льготным налоговым статусом, а с другой – может наслаждаться достаточно широким выбором вариантов финансирования своей деятельности. На другом конце находится чисто коммерческая структура, вынужденная платить налоги и имеющая меньше возможностей внешнего финансирования, однако дающая социальному предпринимателю больший контроль над проектом и шанс оставить себе заработанную прибыль.
Самый интересный вариант находится в середине спектра – это гибридные структуры, объединяющие свойства как некоммерческой, так и коммерческой конфигураций, скомбинированных самыми разными способами. К основным формам гибридных моделей относятся коммерческие организации с некоммерческими подразделениями, некоммерческие структуры с коммерческими подразделениями, некоммерческие структуры с некоммерческими подразделениями, партнерства между несколькими некоммерческими организациями и партнерства между коммерческими и коммерческими структурами. Каждый из этих вариантов имеет свой набор преимуществ в решении типичных для социальных предпринимателей задач.
Столь широкое разнообразие структурных вариантов может ошеломить социального предпринимателя. Однако у него всегда есть компас, позволяющий принять правильное решение, – его социальная миссия. Проще говоря, социальный предприниматель должен выбирать организационную структуру, максимизирующую степень выполнения поставленной миссии.
Кейс 5.1
Jumpstart
Jumpstart – некоммерческий социальный проект, миссия которого состоит в обеспечении 4-летних детей из бедных семей образовательными услугами, помогающими им научиться читать и выстраивать отношения со сверстниками перед тем, как они пойдут в детские сады. Этот проект был основан двумя студентами Йельского университета в 1993 году. Идея в основе Jumpstart состояла в том, чтобы свести воедино этих детей и учащихся колледжей, готовых безвоздмездно проводить с детьми некоторое время каждую неделю. В первой акции Jumpstart участвовали студенты Йельского университета и пятнадцать детей из города Нью-Хейвен.
Социальная проблема, которую пытались решить учредители Jumpstart, заключается в том, что дети из бедных семей подготовлены к учебе куда хуже детей из семей среднего и высшего классов. Исследования показали, что 35 % американских детей начинают учебу по базовой школьной программе, не будучи готовыми к ней. Чаще всего это именно дети из бедных семей, отстающие к первому классу от своих сверстников из более богатых семей (в среднем размер отставания в навыках чтения и других параметрах, определяющих успехи в учебе, составляет около двух лет). Эти проблемы влияют и на более взрослых людей – 29 % работающего населения США считаются функционально неграмотными. Однако исследования также показывают, что внимание к обучению в раннем возрасте помогает решить эту проблему.
Модель Jumpstart предполагает участие студентов-членов Americorp из партнеров-колледжей и университетов по всей стране. Эти студенты проводят с детьми по 8–10 часов в неделю в течение всего учебного года. В ходе каждой недели проводится по две двухчасовые учебные сессии в местном дошкольном учреждении. Студенты работают в командах – они читают вместе с каждым дошкольником, обучают группы по 12 детей, организуют время для индивидуального обучения, а также для групповых творческих занятий в обстановке обычного учебного класса (Fast Company.com, 2005). Сами студенты-добровольцы различаются как по этнической принадлежности, так и по специализации в колледже. Самая большая группа – это белые (48 %), за ними следуют афроамериканцы (26 %), латиноамериканцы (15 %) и азиаты (11 %). И хотя изначальная идея Jumpstart состояла в привлечении студентов, изучавших педагогику, эта группа составляет в настоящее время лишь десятую часть от общего числа волонтеров. Четверть участников группы изучает психологию, сферу социальных проблем, социологию и медицину. Еще 11 % имеют высшее образование, а еще 10 % – степень МВА. Jumpstart определил основные цели своей работы – успехи в школе, а также вовлечение в решение проблемы будущих учителей и членов семьи. Что касается школьных успехов, то у детей в результате такого обучения улучшается грамотность, устная речь, а также эмоциональные и социальные навыки. Опыт студентов-добровольцев позволяет им в будущем занять рабочие места, связанные с преподаванием и руководством образовательными учреждениями. Jumpstart вовлекает в работу членов семей дошкольников, давая им упражнения, которые те могут делать дома с ребенком. Они призваны усилить эффект от работы в классе. Jumpstart также сообщает семьям об успехах их детей в ходе программы и по ее итогам.
