Ирина Макарова - Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента
Сокращение работников должно проводиться в строгом соответствии с законодательством о труде:
• работодатель обязан представить документы (информацию об этом высвобождении) в территориальные органы службы занятости не менее чем за 3 месяца до возможного массового увольнения;
• о предстоящем высвобождении в связи с сокращением численности (штата) работников персонально предупреждают не позднее чем за два месяца письменным распоряжением администрации, которое объявляется им под расписку;
• до расторжения трудового договора высвобождаемому работнику подбирают новое место работы непосредственно на предприятии. В тех случаях, когда отсутствует возможность предоставления другой работы либо когда работник отказался от трудоустройства на своем предприятии, он увольняется с работы;
• согласно ст. 178 ТК РФ увольняемому работнику при расторжении трудового договора в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности работников выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства не свыше двух (в исключительных случаях – трех) месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия). Трудовым или коллективным договором могут предусматриваться другие случаи выплаты выходных пособий, а также устанавливаться повышенные размеры выходных пособий.
Согласно ст. 179 ТК РФ преимущественное право на оставление на работе при сокращении численности или штата организации предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. При равной производительности труда и квалификации предпочтение отдается:
• семейным – при наличии двух или более иждивенцев (нетрудоспособных членов семьи, находящихся на полном содержании работника или получающих от него помощь, которая является для них постоянным и основным источником средств к существованию);
• лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком;
• работникам, получившим в данной организации трудовое увечье или профессиональное заболевание;
• работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы; инвалидам боевых действий по защите Отечества.
Коллективным договором могут предусматриваться другие категории работников организации, пользующиеся преимущественным правом на оставление на работе при равной производительности труда и квалификации.
В конце 1990-х гг. в России появился термин аутплейсмент. (от англ. Outplacement (out— вон; place — место) – мягкое увольнение. В настоящее время аутплейсмент рассматривается как специальная услуга кадровых агентств по организации процесса увольнения сотрудников компании наиболее безболезненным, щадящим способом.
Технология аутплейсмента – это комплекс мероприятий, включающий:
• анализ ситуации на рынке труда;
• поиск подходящей работы для увольняемых сотрудников;
• обеспечение им консультационной поддержки по составлению резюме, самопрезентации.
Таким образом, аутплейсмент нацелен, с одной стороны, на оказание помощи сотрудникам в их быстром трудоустройстве, а с другой – на сохранение благоприятного климата в организации без ущерба для ее репутации. Ведь каковы бы ни были причины увольнения сотрудника, он должен покидать организацию без чувства обиды, раздражения и мести. Только в таком случае можно быть уверенными в том, что увольняемый работник не предпримет необдуманных шагов.
При этом следует отметить, что процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобождаемых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотношениями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально провозглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведения влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессиональным действиям в процессе высвобождения персонала необходимо увязать интересы кадровой политики с интересами работников.
Урок 6. Развитие человеческих ресурсов
Обучение – это процесс, который подготавливает и порождает изменения. Скорость, с которой происходит обучение в организации, может стать их главным конкурентным преимуществом.
П.Сенже. «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации»Цели урока
• Раскрыть роль и задачи корпоративного развития человеческих ресурсов в современных условиях.
• Рассмотреть основные формы и методы развития человеческих ресурсов.
• Обосновать методы оценки эффективности развития человеческих ресурсов в организации.
• Раскрыть современные подходы к управлению карьерой сотрудников и формированию кадрового резерва.
В отечественной управленческой практике сформировались два подхода к обучению работников в деловых организациях: первый ориентируется на использование уже имеющихся у персонала знаний, способностей и умений с целью получения результата в ближайшее время, при этом расходы на профессиональное обучение рассматриваются как издержки, которые следует сокращать, второй предполагает развитие персонала как стратегического вида ресурсов, обеспечивающего конкурентные преимущества организации, но требующего долгосрочных инвестиций. Второй подход, безусловно, является более современным, так как для успешного экономического развития сегодня существенное значение имеют не природные ресурсы, а прежде всего человеческий интеллект, знания и способности, которые должны трансформироваться в новые идеи, инновации, в повышение производительности и качества труда и, следовательно, привести к приращению прибыли и росту конкурентоспособности организации.
Отнесение знаний, компетенций к стратегическим ресурсам обусловило потребность в применении новых подходов к управлению знаниями как нематериальными активами. В начале 1990-х гг. в развитых странах формируется концепция обучающейся организации. Определяющим отличием обучающейся организации является ее нацеленность на непрерывное обучение персонала, поиск и создание возможностей и условий для развития и реализации потенциала собственных сотрудников, стремление к постоянному повышению уровня их компетенций как конкурентных преимуществ компании.
Обучающейся может быть любая организация, как коммерческая, так и некоммерческая, любого размера – малая, средняя, крупная. Определяющим здесь является не вид продукции или услуги (не следует путать с образовательной услугой), а тип поведения, стиль работы. М. Портер в книге «Конкурентные преимущества» пишет: «Обучающиеся организации – это такие организации, в которых обучение – непрерывный процесс и в него вовлечены все». По мнению Портера, в обучающейся организации:
