Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле
Схема обсуждения стратегии
В любой компании (особенно такой крупной, как P&G) должна существовать определенная схема обсуждения стратегии. В P&G для описания стратегии можно было использовать созданную ранее модель управления, получившую название OGSM (от англ. objectives, goals, strategies, measurement – «цели, задачи, стратегии, оценка результатов»). OGSM представляет собой документ объемом в одну страницу, в нем изложены цели, задачи, стратегия и критерии оценки полученных результатов для бренда, категории продуктов и компании. Этот весьма полезный инструмент очень легко применим к каскаду стратегических решений, к тому же его хорошо знали и понимали в компании. К сожалению, обычный документ OGSM выглядит как простой перечень инициатив, а не как описание ключевых вариантов при выборе поля игры и способов добиться победы. Поэтому мы ввели в компании такую практику: в разделе документа OGSM, посвященном стратегии, описываются четко сформулированные стратегические решения для поля игры и способов добиться победы; эти мероприятия должны быть непосредственно связаны со стремлением компании к победе – с ее целями и задачами, перечисленными в первом разделе, а также с критериями оценки достигнутых результатов, перечисленными в последнем разделе документа. Таким образом, документ содержит простое, четкое описание стратегии, представленное в формате, который в компании знают и понимают. Новый документ OGSM выглядел примерно так, как показано в табл. 6–1; она представляет собой адаптированную версию этого документа, разработанную несколько лет назад для категории продуктов для всей семьи.
ТАБЛИЦА 6–1
Образец документа OGSM (цели, задачи, стратегия и критерии оценки)
Операционный показатель TSR (total shareholder return) – операционный совокупный возврат на акционерный капитал.
Методика OGSM стала стратегической отправной точкой для проведения других важных дискуссий на протяжении года. Во время аналитических совещаний по вопросам инноваций решался такой вопрос: как портфель продуктовых инноваций согласуется с выбранным полем игры и способами добиться победы? При обсуждении операционного бюджета и плана вопрос стоял так: достаточно ли финансовых и человеческих ресурсов выделяется на решение приоритетных стратегических задач? Метод OGSM лег в основу всевозможных дискуссий, благодаря чему создание стратегии распределения капитала, брендинга, привлечения ресурсов и обеспечения инноваций опиралось на выбранное поле игры и способы добиться победы.
Методика OGSM, новая схема проведения совещаний по вопросам стратегии и новая культура диалога – таковы были основные элементы новой системы создания, анализа и распространения информации о стратегии. OGSM позволял командам и отдельным руководителям делиться друг с другом стратегическими ориентирами и формулировать самые важные стратегические вопросы в одном документе. Новая схема проведения рабочих собраний (ставшая частью годовой программы встреч и обмена информацией по вопросам стратегии) позволила ввести новые правила коммуникации между руководителями и их командами во всей компании. Новая культура диалога позволяла обнаруживать полезные разногласия и обеспечивала серьезную дискуссию, стимулировавшую стратегическое мышление. Однако необходимо было выработать еще и механизм распространения информации о ключевых элементах стратегии во всей компании. Вместо того чтобы полагаться на метод передачи информации сверху вниз (когда СЕО сообщал необходимые сведения президентам подразделений, президенты передавали их директорам и далее по цепочке), мы стали искать более эффективный способ распространения информации по всей компании.
Распространение информации о стратегии
Стратегия формируется на всех уровнях организационной структуры компании, и для ее успешной реализации информацию о ней тоже необходимо распространять на всех уровнях. Бизнес-единицы должны представить свои стратегии на рассмотрение руководства компании (в P&G это происходит во время совещаний и посредством OGSM), но руководители компании тоже должны распространять информацию о корпоративной стратегии по всей компании. Их задача – найти для этого простой, понятный и убедительный способ. Толстая папка с документами или длинная презентация в PowerPoint не поможет сплотить коллектив общей целью. Поэтому очень важно понять, что именно является ядром стратегии и как лучше всего передать ее суть, не вдаваясь в подробности. Подумайте: какие важные стратегические решения должны знать и понимать все сотрудники компании?
В P&G ответ на этот вопрос зависел от трех задач: их решение позволило бы компании добиться победы на том поле игры и теми способами, которые она выбрала, независимо от различий между отдельными направлениями бизнеса.
1. Поставить во главу угла потребителя.
2. Найти уникальную формулу создания ценности для потребителей.
3. Создать два самых важных момента истины.
Эти идеи вытекали непосредственно из каскада стратегических решений, разработанного в компании в целом. Первое утверждение, гласившее, что потребитель стоит во главе всего, обеспечивало новую ориентацию на стремление компании улучшить его жизнь. Мы хотели, чтобы все сотрудники сфокусировались на конечном потребителе, работая над всеми направлениями бизнеса, такими как инновации, брендинг, стратегии выхода на рынок, инвестиционные решения и др. Мы хотели, чтобы в компании все ясно поняли, кто всегда будет иметь для нее самое большое значение. Не акционеры. Не сотрудники. Не розничные клиенты. Это конечные потребители – люди, которые покупают продукты P&G и пользуются ими.
Второй важной задачей считалась разработка формулы создания ценности для потребителей. Это решение быстро и недвусмысленно определяло способ P&G добиться победы – обеспечение большей, чем у конкурентов, ценности, предлагаемой компанией потребителям, и меньшими, чем у конкурентов, затратами на ее создание. Таким образом, компания должна обеспечить создание уникальной ценности для потребителей посредством дифференциации брендов и выпуска новых продуктов. Кроме того, ей предстояло занять такую позицию по издержкам, чтобы, предлагая эту ценность покупателям по привлекательной цене, получать неплохую прибыль. Это положение обращало внимание всех руководителей и рядовых сотрудников компании на выбранное поле игры и способы добиться победы, направленные на создание устойчивого конкурентного преимущества посредством дифференциации.
Третье и последнее послание подчеркивало роль создания двух важнейших моментов истины[49]. Эффективность работы компании – это суммарный итог ее взаимодействия с потребителями; в этом смысле критическая ситуация наступает тогда, когда обещание бренда либо выполняется, либо не выполняется с точки зрения потребителей. Это тот самый момент, когда он впервые наслаждается запахом стирального порошка Gain, когда стиральный порошок Tide с отбеливателем действительно отбеливает, а тушь для ресниц Cover Girl LashBlast удлиняет ресницы. В этот самый момент опыт использования продукта подкрепляет обещание бренда и стимулирует человека, сделавшего первую покупку, купить продукт второй раз, начать пользоваться им регулярно и в конце концов стать лояльным к бренду.
