Владимир Вербицкий - Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices
Позвольте также привести кейс, когда мы во время обучения в Стокгольмской школе экономики в рамках модуля по управлению производственными процессами посещали в Санкт-Петербурге табачную фабрику Philip Morris Izhora. Снова с восхищением наблюдал за работой российских рабочих на основе современных (американских) бизнес-процессов. И не просто на американских станках в соответствии с американскими бизнес-процессами, а в соответствии с американской производственной и управленческой культурой. Это было очень… красиво. Красиво в широком контексте. Они работали ладно, прямо как тот тракторист в Стокгольме. Я даже спросил сопровождающего нас мастера, а где они берут этих рабочих (в моем вопросе было сомнение, что это наши российские люди – так много мы видим вокруг наших соотечественников совсем другого рода). Он ответил, что все они «наши родные», но, конечно, отсев при приеме был очень большой, а потом еще один отсев в первый год работы. Оставшиеся, как правило, уже работают долго. Я видел, как они аккуратно заполняли таблицы по бережливому производству. Завершить эти позитивные отечественные кейсы хочется на мажорной ноте мнением уже ранее процитированного президента корпорации «ТехноНИКОЛЬ» Сергея Колесникова: «Строительство бизнеса, тем более крупного, не терпит чисто интуитивного подхода и требует серьезного моделирования» – с надеждой, что число таких российских бизнесменов будет неуклонно расти{75}.
По ходу изложения я так часто упоминаю свое обучение в Стокгольмской школе экономики, что будет неправильно обойти вниманием саму причину моего в нее поступления в уже довольно зрелом возрасте (это был мой себе подарок на 50-летие), как и толк, который из всего этого я вынес. Уже через год после ее окончания я высказался в статье, название которой весьма точно отразило существенное изменение моего мнения, его трансформации, о своем поступке и его последствиях – «Зачем компании независимые директора без МВА»{81}. При поступлении, отвечая на вопросы анкеты, я как раз и отвечал на вопрос: зачем мне, независимому директору, нужно учиться на программе Executive МВА (ЕМВА)? Первый вариант названия статьи так и назывался: «Зачем независимому директору МВА?» И отвечал я примерно так: обучение позволит мне систематизировать знания о стратегическом уровне управления бизнесом; обеспечит лучшее понимание комплекса проблем управления компаниями на стратегическом уровне и роли совета директоров в стратегическом управлении компании; лучшее понимание потребностей компаний в корпоративном управлении как современном стратегическом способе управления бизнесом; получить более высокую готовность в будущей своей деятельности в советах директоров наполнять инструменты корпоративного управления содержательными управленческими аспектами для их последующего практического применения при решении вопросов повышения эффективности управления компаниями. Но когда я уже прошел обучение в бизнес-школе, то понял, что каждый независимый директор должен – желательно, а лучше и обязательно – пройти такое обучение. Это позволит ему:
• разговаривать на одном языке с менеджментом;
• понимать и знать, какими минимально необходимыми знаниями должны обладать топ-менеджеры для эффективного управления бизнесами компаний, образно говоря, «за что с них спрашивать»;
• с полным пониманием всех процессов участвовать собственно в управлении бизнесом компании, а не выступать просто внешним экспертом и контролером;
• заниматься коллективной работой с ориентацией на достижение максимального результата всей компании.
Теперь я стал фактически апологетом обязательного наличия бизнес-образования и диплома МВА/ЕМВА для всех топ-менеджеров и членов советов директоров российских компаний. Это, конечно, звучит слишком «категорично»; пусть будет «желательного» наличия. В современных анкетах на позиции топ-менеджеров и членов советов директоров меня очень смущает существование пункта о высшем образовании. Так и хочется воскликнуть: «Коллеги, вы на календарь когда в последний раз смотрели?!» Мы с вами в XXI в., сейчас в России сложнее найти на улице человека без высшего образования, чем с ним. Мне представляется, что стандартом для топ-менеджеров должно стать наличие диплома МВА/ЕМВА. Как, например, наличие диплома об окончании Академии Генерального штаба для получения звания генерала в армии. А на висящий в воздухе вопрос об отсутствии прямой корреляции между наличием диплома МВА/ЕМВА и успехами в бизнесе отвечу словами преподавателя Стокгольмской школы экономики на вопрос одного из слушателей нашей группы, с присущей нам скептичностью к бизнес-образованию сказавшего, что Билл Гейтс не только диплома МВА/ЕМВА не имеет, а не окончил даже вуза. Преподаватель ответил таким образом: раз вы сидите за партой в бизнес-школе, а не руководите компанией уровня Microsoft, то вы точно не Билл Гейтс. Наука статистика доказывает, что любые формы образования, в том числе и бизнес-образование, позволяют добиваться в среднем лучших результатов. А люди типа Билла Гейтса являются исключениями, лишь подтверждающими общие закономерности. Мне представляется, что реальная ситуация из моей практики, когда совет директоров утверждал на должность генерального директора научно-исследовательского института зрелого человека с одним высшим образованием, полученным много лет назад в региональном вузе, должна стать недопустимой или, по крайней мере, редчайшим исключением из правил.
Особенности работы советов директоров госкомпаний
Думаю, что теперь пора двигаться дальше и рассмотреть проблематику особенностей работы советов директоров российских госкомпаний. Это весьма актуально ввиду резко возросшей доли государства в экономике, наличия десятков и крупных и крупнейших госкомпаний, а также тысяч средних и малых госкомпаний, и во всех по закону есть советы директоров. Нужно иметь в виду и те многочисленные государственные унитарные предприятия, которые планируются к преобразованию в акционерные госкомпании. На эту тему мы написали в конце 2011 г. статью «Советы директоров компаний с государственным участием: оптимальная структура на переходном этапе», придя к пониманию, что наблюдается тенденция к определенной избыточности внедрения рекомендаций CGBP (идеального корпоративного управления) в практику работы советов госкомпаний{70}. Мы исходили тогда и исходим теперь из того, что основой для улучшения практики корпоративного управления в госкомпаниях должна являться текущая степень ее развитости в разных компаниях, определяемой такими факторами, как наличие других акционеров, присутствие биржевого листинга, продолжительность участия в ее совете независимых директоров, существование уже работающих комитетов, серьезные масштабы бизнеса, планы по приватизации и др. (все это – фактически ключевые факторы развития компаний). Условно говоря, стоит разделить госкомпании на две заметно неравные части: имеющие развитую практику корпоративного управления (таких абсолютное меньшинство, и, как правило, это компании, обладающие биржевым листингом или планирующие IPO в среднесрочной перспективе) и находящиеся на переходном этапе от неразвитой практики к более или менее развитой (а таких подавляющее большинство). Собственно, об этом подавляющем большинстве и идет речь, потому что для него не то что неразумно, а категорически противопоказано внедрять в полном объеме рекомендации CGBP в практику корпоративного управления. По сути, в каждой компании нужно формировать ту самую PhICS-модель корпоративного управления, о которой мы подробно говорили ранее. Здесь же я хочу остановиться только на их советах директоров, а если точнее, то на общих особенностях их работы.
