Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими
Тут Нанда спросил, кому из присутствующих работодатель платит по единой расчетной модели. Из 80 участников руки подняли всего восемь, включая меня. Тогда он спросил, кто из нас работает в американских компаниях, и мы дружно опустили руки. Расчетная модель оказалась большой редкостью, в США практически невиданной. Так я получил лишний повод для беспокойства: получается, мы что-то делаем не так?
К моему облегчению, Нанда на этом не остановился, и дальнейший его рассказ нас удивил. Он сказал, что, хотя комиссионная система принята в большинстве компаний, оказывающих профессиональные услуги, практически в каждом секторе найдется пара с единой расчетной моделью — и, как правило, репутация у них самая лучшая, они получают огромные прибыли и могут похвастаться самой приятной культурой. Среди них он назвал юридическую фирму Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, а потом упомянул McKinsey. И объяснил, что переиграть организацию с комиссионной моделью можно за счет отточенных процессов в области работы с персоналом и мощной культуры.
Для начала посмотрим, как устроена оплата у типичных представителей той и другой модели, при условии, что они не располагают ни отточенными процессами, ни сильной культурой. На рис. 36.1 идущая по диагонали прямая соответствует сценарию комиссионной модели: специалист С ничего не создает и ничего не получает, специалист А — звезда и получает самую высокую оплату, а специалист В — средний работник и оплату тоже получает среднюю. Горизонтальная же линия — единая расчетная модель, в которой все эти специалисты получают одинаково, независимо от их реального вклада в дело. И что получится во втором варианте? «Звезда» А возмутится, что ему платят столько же, сколько лентяю С, и уйдет в компанию с комиссионным типом вознаграждения, где будет получать вдвое больше. Специалист В будет постоянно взвешивать варианты: то ли работать больше и уйти в другую команду, то ли работать меньше и остаться. В итоге компания с единой расчетной моделью растеряет своих «звезд» и останется с одними неудачниками.
Рис. 36.1. Сопоставление комиссионной и единой расчетной модели
Но при правильной работе с людьми эту проблему можно преодолеть (рис. 36.2). Если вы станете отсеивать всех «специалистов С» — в основном за счет удачных решений о найме, но вдобавок к этому периодически будете оценивать оставшихся и при необходимости избавляться от самых слабых, — у вас останутся только люди уровня А и В. Средний уровень эффективности вырастет, и вы сможете платить всем сотрудникам больше.
Рис. 36.2. Эффективный наём в компаниях с единой расчетной моделью
Есть, конечно, риск, что «звезды» уйдут, поскольку в комиссионной модели лучшим платят еще больше. Тут уже в дело вступает культура: нанимайте людей, которые стремятся к сотрудничеству, и постоянно укрепляйте их в этом стремлении. Тогда результативность работы снова станет расти (рис. 36.3). Так, в Egon Zehnder компенсация зависит от прибыли всей компании, и наши консультанты всегда рады поработать вместе со своими квалифицированными коллегами, наиболее эффективно способными удовлетворить потребности клиента146. Вместо того чтобы «грести под себя», они свободно делятся проектами, информацией о кандидатах, источниками, рекомендателями. Продуктивность работы растет, а с ней — и выгода наших клиентов. Эффективность работы растет уже не с В до А, а с В+ до А+, а средняя компенсация становится еще выше.
Рис. 36.3. Сильная культура в компаниях с единой расчетной моделью
Да, суперсотрудник класса А в компании с комиссионной моделью все равно зарабатывал бы немного больше.
Но он поймет, что, если вокруг будут не настроенные на сотрудничество коллеги, а склонные к конкуренции и заинтересованные в собственном успехе специалисты, результативность его работы может снизиться. Если же он от природы или в результате развившейся привычки ценит работу в команде, в компании другого типа ему будет непривычно и неуютно без товарищей, своеобразной профессиональной семьи. Волк-одиночка сыт не будет — так почему бы ему не охотиться со стаей и не иметь свою долю в богатой добыче?
В современной экономике, основанной на знаниях, ценность представляет совместное создание информации и обмен ею безо всяких помех147. Какого бы размера ни была команда под вашим началом, делайте все, что можете, но добейтесь, чтобы стимул к достижению целей коллектива был сильнее, чем стимулы, побуждающие человека повышать личную эффективность. И введите такую культуру и практику работы с персоналом, чтобы самые сильные волки с радостью оставались охотиться в вашей стае.
Глава 37
Дела семейные
Из всех деловых встреч, на которых я бывал, больше всего мне запомнилась одна. Я приехал к человеку, который возглавлял успешный семейный бизнес. Он заявил, что хочет обсудить некий личный вопрос, и пригласил меня к себе в апартаменты Ла-Исла — чуть ли не самого фешенебельного района Буэнос-Айреса. Мягкая элегантная женщина, его жена, приветствовала меня на пороге, усадила рядом с мужем, налила нам чаю, а потом удалилась. Я почувствовал, что речь пойдет о чем-то необычном.
Моему собеседнику было за семьдесят. Он наклонился вперед и заговорил — спокойно, но за его невозмутимостью явно скрывались сильные чувства. «Вот что, господин Фернандес-Араос, — сказал он, — давайте сразу к делу. Я неизлечимо болен — рак, — и дни мои сочтены. Я руковожу семейной фирмой, до меня ею управляли отец и дед, а теперь я хочу от вас узнать вот что: как по-вашему, можно надеяться, что мой сын Альберто будет лучшим из возможных преемников после моей смерти? Я попросил вас приехать сюда на личный разговор потому, что хочу видеть ваши глаза, когда вы дадите ответ. Мне не нужно сострадание. Я хочу, чтобы, когда я умру, у моей компании и моей семьи все было хорошо, поэтому я прошу вашего мнения как профессионала и честного человека».
Я отлично знал компанию и самого Альберто и потому с облегчением ответил, что тот, безусловно, обладает всем необходимым, чтобы сменить на посту отца. Вскоре после нашего разговора мой собеседник слег, а его сын взял бразды правления в свои руки. Под его руководством компания расцвела — небывалый рост, прибыли, профессионализм сотрудников, диверсификация. Отец гордился бы сыном. Прошло семь лет. Альберто пригласил меня к себе и сказал, что ему пора подыскать преемника — самому ему уже исполнилось пятьдесят, и он больше не хотел занимать столь высокую должность, которая подразумевала высочайшее качество работы и требовала огромных усилий. На сей раз ни в компании, ни в семье не было достаточно опытных кандидатов на эту должность. В последующие несколько лет мы помогли Альберто отыскать двоих людей извне, которые могли взять на себя его обязанности. Недавно компания отпраздновала сотую годовщину существования и сегодня бьет все рекорды эффективности как в своей отрасли, так и на всем аргентинском рынке.
