Джон Уитмор - Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом
Самоутверждение
Как только большинство участников группы почувствуют себя включенными в нее, включается другая динамика, динамика индивидуального самоутверждения, характерная для второй стадии. Настало время каждому показать свои силы и установить границы. Так ведут себя животные: они метят территорию (самцы), и горе тому, кто вторгнется в чужие пределы. На этой стадии вырабатывается «порядок клевания», который в бизнесе любезно именуется распределением ролей и функций, но эти слова приукрашивают истину. В команде идет ожесточенное состязание, которое порой подстегивает личные успехи, но обычно за чей-то счет. На этой стадии участники стремятся выявить и опробовать свои преимущества, и недостаток слаженности команда компенсирует производительностью. Это существенная и нужная стадия развития, но тут лидеру приходится нелегко. Ему бросают вызов: прежде чем согласиться с лидером, товарищи по команде пытаются убедиться в том, что можно и не соглашаться. Сначала каждый упражняет волю, готовя ее таким образом к внешнему использованию в команде. Хороший руководитель поощряет членов команды к принятию на себя ответственности, тем самым удовлетворяя их потребность в самоутверждении. Нужно, чтобы лидер принимал вызов, но, к сожалению, многие лидеры воспринимают вызов как угрозу, они стараются не замечать его и утверждают лишь собственный авторитет, чтобы «контролировать процесс». Тут требуется равновесие.
Руководители тренингов называют эту фазу в пятидневном групповом тренинге «днем убийства тренера». Обычно эта фаза начинается под вечер второго дня, однако на третий день хороший лидер ухитряется «воскреснуть». Если эта фаза совпадает с визитом постороннего человека, лектора, ему придется туго, и на то имеются очевидные причины. Все это обязательный и вполне нормальный элемент групповой динамики, но слишком часто, особенно у нас, сдержанных британцев, внутренняя динамика подавляется во имя соблюдения приличий, и на то, чтобы раскрыться, у членов группы уходит гораздо больше времени.
Как я уже говорил, на этой фазе команда становится продуктивной, и это может сыграть с ней дурную шутку: она не увидит необходимости полнее раскрыть свой потенциал. Большинство фирм и спортивных команд не продвигается дальше этого этапа главным образом потому, что на этой стадии находится все наше западное общество. Пойти дальше значит выйти за пределы нормы, однако это сделать проще, чем многим кажется, – с помощью коучинга, разумеется.
Кооперация
В начале главы мы разобрали наиболее позитивные качества, проявляющиеся на стадии кооперации. Я вовсе не хочу сказать, что в эту пору команда представляет собой сплошь «сладость и свет». Опасность этой фазы заключается в излишней сосредоточенности на группе, ее члены начинают чувствовать себя комфортно, а потому становятся чересчур лояльными и споры умолкают. Для максимальной эффективности команда должна не только плотно сотрудничать, но также и сохранять определенный градус внутренних напряжений. Хорошие лидеры умеют поддержать такое состояние.
В таблице в скобках указаны альтернативные определения для тех же стадий развития команды, а также некоторые из наиболее существенных характеристик команды. Однако тут еще многое нужно уточнить.
К примеру, если команда достигла стадии кооперации, а у одного из ее членов выдался плохой день, другие окружат его поддержкой. Если то же самое случится на стадии самоутверждения, большинство в глубине души порадуется горестям конкурента. На стадии инклюзии мало кто заметит состояние коллеги, и оно не вызовет никаких ответных эмоций.
С другой стороны, на стадии сотрудничества все разделят радость одного из коллег по поводу его личного успеха; на стадии самоутверждения этот успех вызовет зависть и ревность, а на стадии инклюзии менее успешные члены группы могут даже счесть чужой успех угрозой для себя.
Пирамида Маслоу
Иерархию Маслоу мы подробно изучили в главе 13 и видим, что три высшие потребности индивидуального развития согласуются с моделью Firo B. Команда, состоящая из людей на уровне самореализации (если бы было возможно создать такую команду!), мгновенно достигла бы головокружительных высот сотрудничества, и результаты ее труда превзошли бы все ожидания. Команда, членам которой важнее всего самоуважение, работала бы прекрасно на индивидуальном уровне, однако каждый предпочел бы «делать свое». Если для членов команды важно признание и чужое мнение, они вступят в ожесточенную конкуренцию, благодаря чему кто-то даст замечательный результат, а кто-то окажется среди проигравших.
Те, кто пришел в команду в поисках принадлежности, будут слишком уступчивы и до противности сочувственны, вот только помогать они примутся на словах, а не на деле. Разумеется, в жизни три фазы развития команды накладываются друг на друга, и состояние конкретной команды колеблется при каждом изменении ее состава.
Макрокосм
Думается, читателю эти стадии развития команды и соответствующие им характеристики знакомы по работе или спортивным играм. Но напрягите воображение и постарайтесь охватить макрокосм: все западное индустриальное общество находится сейчас на стадии самоутверждения, и понемногу пробиваются первые предвестия стадии кооперации (забота об экологии, европейская интеграция). Коллапс Советской империи стал неизбежным следствием попытки загнать общество на стадию сотрудничества в обход естественного развития от стадии к стадии, а попытки пересмотреть границы Восточной Европы и некоторых других регионов стали проявлением временного отката к проблемам инклюзивности. Для многих людей и народов удовлетворение базовых потребностей в выживании и безопасности все еще остается основной задачей.
Итак, если мы согласимся с тем, что такова основная модель развития независимо от размеров и вида команды, станет ясно, что каждый из нас волен противиться этим процессам и таким образом отсрочить общее развитие или же поощрять их и тем самым ускорять.
Команды сегодня
В начале XXI в. труднее прежнего стало добиваться от команды максимальной отдачи. На то есть ряд причин.
• Постоянные трудовые коллективы сменяются более мобильными, то и дело формируемыми и перегруппировываемыми командами.
• Зачастую члены команды живут в разных странах, отчего контакт между ними осуществляется редко и не происходит сближения.
• Срок, за который люди должны прийти в команду, найти общий язык и выполнить деловую задачу, становится все короче.
