Ричард Строцци-Хеклер - Быть харизматичным лидером: мастерство управления
Теперь понаблюдайте за тем, как вы общаетесь с окружающими и как они общаются с вами. Почему другие люди не смотрят вам в лицо и какое впечатление это производит на вас? Почему вы не готовы обратиться лицом к людям или ситуации? Какое ощущение вы испытываете, когда избегаете смотреть в лицо? То есть, избегая разговора или конфронтации с кем-либо, что вы при этом чувствуете в своем теле? Поджимаете ли вы живот, ваши глаза стекленеют, вы отворачиваетесь, сжимаете челюсть или придумываете историю, которая оправдывает ваше нежелание открыто общаться? Замечая, что происходит в нашем теле, мы получаем прямой доступ к нашему ментальному и эмоциональному состоянию и тем самым – к возможности изменять их.
Лидерам просто необходимо обладать умением встречаться с жизнью непосредственно, открыто, быть восприимчивыми к ней. Когда мы по-настоящему обращаемся лицом к чему-либо, перед нами предстает не социально обусловленная идея о том, каким может быть человек, а живая личность. Встреча лицом к лицу ставит нас в непосредственные отношения с тем, что происходит, а не с тем, чего мы желаем или на что надеемся. Встреча лицом к лицу отвлекает нас от собственного рационального мышления и позволяет увидеть то, что должно быть сделано, с кем и как. Будучи открытыми, мы отбрасываем прошлое и не стремимся к будущему, но обретаем способность проживать именно этот, настоящий момент. Ощутив свой центр, мы можем повернуться лицом к тем проблемам, которые требуют решения.
Встреча лицом к лицу означает также встречу с самим собой. Когда мы готовы посмотреть на самих себя, мы сталкиваемся с вопросами смысла, целостности, целей, наследия и призвания. Нам приходится честно посмотреть на то, что составляет нашу суть, задуматься о правильном применении своих талантов, обратиться к жизни, которую мы сами выберем, стать честными с собой и другими и отстаивать важную для себя позицию.
Будучи открытыми, мы становимся готовы прямо и решительно взаимодействовать с окружающими людьми и ситуациями. И напротив, избегая зрительного контакта, мы прячемся от прямого разговора, становимся неискренними, нечестными и медлим с поступками. Не желая смотреть прямо на то, что кроется в нас самих, мы тем самым нарушаем гармонию бытия в этом мире; того, чего мы не хотим видеть в окружающих, мы избегаем и в самих себе.
История Дэвида иллюстрирует принцип обращения лицом к лицу и взаимосвязь внешних и внутренних проблем.
Дэвид попросил помочь превратить его новую группу в активную, скоординированную и самодостаточную команду. В то время он занимал должность старшего вице-президента по кадровым ресурсам крупной международной корпорации, и до выхода на пенсию ему оставалось пять лет. Все стены и стеллажи в его офисе были увешаны и заставлены наградами и памятными значками, отмечающими этапы его успешной карьеры. Дэвид имел очень высокий статус и считался сильным, решительным и преданным идее лидером. Однако когда мы приступили к обсуждению личной и командной цели, стало происходить что-то странное. Рассказывая о том, за что он выступает, Дэвид вдруг перевел разговор на себя, его обычно твердый взгляд заметался, а голос превратился в шепот. Когда я спросил его, от чего он хочет отказаться, он слегка отвернулся от меня всем телом. Все эти жесты были едва заметны для обычного глаза, но для собеседника, который тренировался замечать их, они были ключом к пониманию того, что Дэвид чего-то избегает, не готов с чем-то встретиться лицом к лицу, и это отражается в его облике. Когда я сообщил ему об этом, сначала он был очень удивлен, но, осознав, что это правда, начал говорить откровенно.
«Последние пару лет, – начал он, – я понимаю: в действительности мне бы хотелось так влиять на атмосферу компании, чтобы люди могли сказать, что пребывание в этой организации стало ключевым моментом в их жизни. Что полученные ими здесь знания и умения позволили им стать теми, кем они являются как с профессиональной, так и с личной точки зрения. Я считал, что такого рода рост важен для успеха сотрудников и компании, и у меня были мысли, как это можно было бы воплотить».
Он продолжал: «Я построил прекрасную карьеру, меня необычайно радовало то, чего я добился, но этого было недостаточно. Все чаще и чаще я чувствовал, будто делаю лишь техническую работу и не помогаю людям так, как мог бы это делать. Я работаю с отличными людьми, зарабатываю хорошие деньги – за все это я благодарен. Но все это бессмысленно и не вызывает больше интереса. Во всем этом больше нет изюминки, а я знаю, что мог быть делать больше… и хотел бы».
Говоря об этом, Дэвид выпрямился в полный рост, повернулся ко мне и смотрел прямо в глаза. Стало ясно, что сейчас он полностью обращен лицом к тому, что его волнует.
Когда я спросил его, почему он не начал действовать в соответствии со своими намерениями, его плечи тут же упали, а взгляд утратил ясность. Казалось, он задумался о том, что доставляет ему такие неудобства, может быть, о том, чего он раньше не ощущал. Он выглядел так, будто внезапно лишился свободы. Эта перемена в его внешности была едва заметна и все же значительна. «Я не говорил об этом ни с кем, кроме своей жены», – ответил Дэвид.
Он умолк и посмотрел на меня. Затем продолжил: «Я буду честен с вами. Я опасаюсь, что мои нововведения лишат меня должности. Я держу в уме глобальную перестановку, а это может угрожать моей карьере и пенсионному пакету. Мне сложно говорить об этом, тут нечем гордиться, но я боюсь рисковать».
Дэвид и я провели немало времени, обсуждая напряженное противоречие между тем, что он хотел сделать, и тем, что, как он считал, негативно отразится на статус-кво – его и компании. Стало ясно, что уже длительное время Дэвид не позволял себе встречаться лицом к лицу с тем, что было важно для него в этой жизни, отнимая у себя жизненные силы и энтузиазм. Все это давило тяжким грузом на его плечи, он потерял направление и цель своей жизни. Ситуация еще больше усугублялась тем, что Дэвид очень стыдился, что парализован страхом и не может никому сказать об этом. При этом он отчаянно нуждался в единомышленнике.
Когда я спросил его, обращался ли он с этим предложением к своему боссу, он покачал головой. «Множество раз я принимал решение поговорить с ним, но когда оказывался перед ним, словно бы впадал в ступор и ничего не мог сказать. Вообще-то на меня это непохоже, но у меня словно деревенел язык, и только когда босс предлагал для обсуждения следующий вопрос, я начинал говорить». Описывая эту ситуацию, Дэвид сильно наклонился и всем телом снова чуть повернулся назад.
Итак, Дэвид знал, чего хочет, но не находил в себе силы предпринять необходимые действия. Это одна из ключевых проблем, которые может решить телесное обучение. Поскольку именно в нем имеется четкое различие между знанием и действием. Предполагается, что если мы что-то поняли, нам будет легко трансформировать результаты этого понимания в поведение. В действительности большинство людей не способны переводить свое понимание в немедленное действие. Требуется определенное время для практики, для того, чтобы знание смогло воплотиться в жизнь. Знания, что весьма важно, обитают в области когнитивного, в области разума; действие же живет в теле. Так как нас научили, что понимание есть конечная цель, зачастую мы испытываем стыд и вину из-за того, что не можем действовать согласно нашим инсайтам. Поглощенные этими эмоциями, мы тратим свою энергию и время на то, чтобы справляться со стыдом, вместо того чтобы дать себе толчок к действию. Исходная посылка в «Додзё лидерства» состоит в том, что новая практика требует новых действий. Полностью осознав это, мы можем со спокойной душой отвести время практике для того, чтобы закрепить новое поведение.
