Пэт Никерсон - Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту
Большинство неутвердительных высказываний начинаются примерно так:
• «Если бы я мог…»;
• «Если бы у тех людей было…»;
• «Может быть, если мы…»;
• «Надеюсь, я не побеспокоил вас, но…».
Самые неприятные неутвердительные высказывания совсем не являются заявлениями. Это нечто искаженное, оформленное в виде вопроса.
Например, менеджер спрашивает неуверенного подчиненного: «Какова сегодня процентная ставка?» Этот человек должен знать ответ, но говорит: «Э-э-э, шесть процентов?»
Пассивно-агрессивная сценаВероятно, самые неприятные привычки общения у тех людей, которые начинают встречу в неутвердительном, пассивном тоне, а затем нападают, когда другая сторона оказывается в пределах досягаемости. Например, группа людей из одного отдела идет на обед. Они приглашают Пру пойти с ними и говорят ей: «Сегодня у нас есть выбор: мексиканская пища или готовая еда из гастронома деликатесов. Что предпочитаешь?» Пру отвечает: «Мне все равно».
Но как только они садятся в мексиканском заведении, она жалуется, что пища слишком острая для нее и что она предпочла бы сэндвич. Такие мелкие неприятности сводят с ума. Они обыденны, но их трудно забыть, и часто они дремлют до тех пор, пока на работе не возникнут более серьезные вопросы. А потом конфликт появляется, как гром среди ясного неба.
Почему внутренние конфликты пугают нас больше всегоСамые серьезные конфликты, с которыми мы сталкиваемся, – те, что мы редко демонстрируем на работе, по крайней мере, не с самого начала. Это наши внутренние/этические конфликты, происшествие на рабочем месте, которое сильно оскорбило наши личные представления о нравственности, справедливости или честности. Обычно мы сосредоточенно размышляем об этом, надеясь скорректировать детали указания или предложения до тех пор, пока оно не приблизится к нашим нравственным устоям. Зачастую мы способны достичь цели или компромисса, не проговорившись об испытываемом нами затруднении. Вероятно, другая сторона делает нечто подобное, но тоже скрывает проблему.
Межличностные конфликты – хоть отбавляйМежличностные конфликты, наоборот, легко выходят на поверхность и запускают самые низменные инстинкты людей.
Защитники животных утверждают, что братья наши меньшие не борются друг с другом, как люди. Но попробуйте поместить двух приматов в клетку с одним бананом, и вы увидите конфликт! Посадите 20 участников собрания в высотный лифт и наблюдайте, как они маневрируют, чтобы заполучить контроль над кнопками и доступ к дверям. Двое покупателей, оказавшись в ситуации явной нехватки товаров, в ярких красках покажут вам возвращение к низшим проявлениям человеческой сущности. Здесь не помогут даже сильные старания скрыть корыстолюбие с помощью слов, источающих любезность или сарказм.
Нет сомнений лишь в одном: большинство людей заводятся даже от намека на нечестность. Возможно, по этой причине на каждом из наших семинаров по контролю и управлению аудитория дружно вздыхает при одном лишь упоминании слова «честность».
Конечно, топ-менеджеры стараются, чтобы корпоративные решения по принципам, методикам, заданиям, премиям и особенно распределению прибыли казались честными большинству сотрудников. Но даже самые мудрые решения поставят некоторых людей в невыгодное положение и приведут к конфликту между группами. Усердно работайте над принятием решений и обдуманно формулируйте свою речь.
Вспомните недавний конфликт, с которым вы справились. Какие слова использовали вы и другие сотрудники?
Позитивный словарь снижает уровень агрессии и неуверенности
Полагайтесь на преимущества зрительного восприятия
Как бы тщательно вы ни подбирали слова, в вопросах восприятия слух уступает зрению. Получая «живое» послание, отмечайте, что говорит вам язык тела, и используйте графические средства, чтобы информировать и вдохновлять команды во время личных встреч. Миллионы менеджеров повышают уровень эффективности работы, вывешивая графики этапов, диаграммы Ганта и графики выполнения. Тем самым они помогают команде видеть цель и радоваться общим успехам. Вы живете в мире, наполненном электроникой, – помните, что при выполнении работы взгляд ваших сотрудников скользит от одного экрана к другому. По этой причине ваши сообщения, пока вы не поместите их на всеобщее обозрение, могут не оказывать на коллег воздействия.
Ниже вы найдете предложения по использованию зрительного восприятия.
• Поддерживайте свежесть новостей. Не оставляйте графики слишком надолго. Сотрудники перестают воспринимать их.
• Показывайте любое улучшение. Используйте большую стрелку, указывающую вверх, а также поздравительные заголовки.
• Привлекайте внимание к победителям. Помогайте сотрудникам замечать свои победы и наслаждаться ими.
• Оповещайте с помощью простых средств. Все, что выберет команда (кодовые слова, известные только ей, цвета, цифры, знаки, флажки, шарики), может оповещать о достижениях, восстанавливая силы во время длительного проекта.
• Создавайте центр сбора предупреждающих сообщений. Обозначьте определенные места для их передачи. Для привлечения внимания к новостям используйте информационные киоски, доски объявлений, настенные знаки, манекены. Срочные сообщения могут затеряться в обилии электронных писем.
Графическое изображение целей повышает мотивациюВице-президент одной компании из Сан-Франциско имел обыкновение вывешивать ежевечернюю производственную задачу над входной дверью охраняемого центра обработки данных, в котором работала ночная смена. За достижение непростых целей предлагались потрясающие призы, и сотрудники охотно стремились к этому и демонстрировали результаты. К тому же начальник ввел систему шуточных штрафов, которые выплачивал команде, если ей удавалось осуществить невозможное. Символические графические изображения, демонстрировавшие уважение к людям, добавляли живость рабочей атмосфере, а также усиливали сплоченность команды. Этот вице-президент никогда не беспокоился о своем эго – замечательные результаты вознаграждали его открытый стиль общения.
Как умный менеджер помогает сотрудникам сосредоточитьсяУ другого уважаемого нами менеджера – вице-президента, занимающегося производственными процессами в крупном международном банке, – в кабинете имеется доска. (Мы услышали об этом от его подчиненных задолго до того, как встретились с ним лично.) Каждый раз, когда сотрудник приходит к нему с «большой проблемой», вице-президент внимательно выслушивает одно-два предложения, после чего подводит этого сотрудника к доске и спрашивает:
