Джон Бальдони - Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена
Это выражение принадлежит Майклу Юсиму, профессору Уортонской школы бизнеса и опытному альпинисту. Майк водил команды своей школы и топ-менеджеров разных компаний на горные вершины в разных уголках земного шара. В своей книге «Тяга ввысь» он пишет «Думать как проводник – значит уметь видеть далеко вперед, оценивать ситуацию в целом». Именно это помогало ему не только вести группу через трудности восхождения, но и зорко следить за состоянием альпинистов, подвергающихся воздействию разреженного воздуха на больших высотах. Мысля как проводник, вы поддерживаете правильный баланс между личностью и коллективом – и достигаете результатов без излишнего напряжения сил (5).
Помните, что перемены не нравятся никому
Лидирующие менеджеры среднего звена иногда чувствуют себя самыми одинокими людьми на планете. Вы выступаете перед аудиторией с докладом о новом технологическом процессе или методологии. Ваша задача – убедить слушателей принять новую идею. Некоторые находятся на вышестоящих должностях, некоторые – на одном с вами уровне, двое или трое занимают нижестоящие позиции. По выражению лиц можно определить, что аудиторию почти не интересует то, о чем вы говорите. Высшему руководству идея пришлась по душе – они хотели бы дать ей ход прямо сейчас, однако, судя по каменным лицам слушателей (и по инертности персонала), у такой инициативы столько же шансов получить признание, сколько у марсианина на Венере.
Если продолжать сравнения, вы похожи на коммивояжера былых времен, который ходит со своим товаром от дома к дому. Вас с большим удовольствием вообще не пускали бы на порог, но вы как-то умудрились зайти – и сразу гнать вас в шею неудобно.
Быть агентом перемен непросто. Есть целый раздел литературы, рассуждающей на темы о том, какое это достойное и добродетельное занятие.
Нести факел знания в массы и быть на острие перемен – благороднейшее из дел. Но посмотрим правде в глаза: те, кто все это пишет, сами редко обжигались – чаще всего, это просто консультанты. Но вы-то ходите по земле, и что вам нужно сделать, чтобы убедить целую группу людей в необходимости изменений?
Будьте прощеРуководители на самом верху любят помечтать или как минимум поговорить о чем-то грандиозном. Это хорошо. Кроме того, они обожают использовать терминологию, понятную только кабинетным теоретикам. Это плохо. Агенты перемен должны быть проще. Избегайте жаргона. Используйте обычный язык, понятный для всех.
Успокойте людейКогда вы выступаете перед коллективом, аудитория должна чувствовать себя спокойно и непринужденно. Сведите чтение по бумажке к минимуму. С самого начала предложите задавать вопросы. Приведите пример, который подтвердит серьезность ваших намерений относительно предмета выступления. Если вы рассказываете о Six Sigma, объясните значение термина. Такой подход покажет, что вы будете отвечать на любые, даже самые нелепые с виду вопросы.
Будьте подробныЧасто высших руководителей подвергают критике за то, что их указания туманны и носят общий характер. Когда нет четкости, сотрудники не очень хорошо представляют, что им надо делать, и дело заканчивается толчением воды в ступе. Хорошие агенты перемен всегда говорят о конкретных действиях. Еще лучше, если они работают непосредственно с коллективом и переводят общее понятие изменений в конкретные понятия личных ролей, задач и сфер ответственности.
Втягивайте людейЛюди предпочитают, чтобы их приглашали поучаствовать в чем-то, а не приказывали сделать это. Безусловно, менеджеры постоянно дают сотрудникам указания. Это нормально, но возьмите себе в привычку время от времени просить людей.
Обращаясь с просьбой, вы открываете путь к диалогу, даете людям возможность высказать свое мнение, которое иногда будет резко отрицательным. Не надо пытаться исключать такие реакции, наоборот – лучше их провоцировать, чтобы заострить ситуацию. Возможно, вам не удастся полностью переубедить собеседника, но вы дали ему высказаться. Это пойдет на пользу процессу.
Умейте посмеяться над собойЮмор – великий уравнитель. Он снимает напряженность, показывая, что все: оратор и слушатель, убеждающий и скептик, агент перемен и их противник – являются людьми. Например, если вас попросили убедить группу слушателей в преимуществах нового процесса, начните с того, что вы сами сначала относились к нему крайне скептически – и вообще любите сопротивляться всему доселе неизвестному.
Пошутите в том смысле, что легче изменять других, чем себя. Такая шутливая откровенность сделает вас симпатичнее и авторитетнее.
Добавьте немного театральностиЛюди любят чувствовать себя частью значимого процесса. Философ Исайя Берлин как-то заметил, что во время Второй мировой войны Уинстон Черчилль заставил британцев почувствовать себя участниками великой исторической драмы, что помогло им идти на жертвы во имя победы над врагом.
Так и агенты перемен: они могут заставить людей ощутить себя значительнее, если немного драматизируют присходящее. К примеру, сообщают им, что вклад в дело перемен очень важен, поскольку призван трансформировать организацию (6).
Ограничьте себя
Нужно понимать границы собственных возможностей. Уход Руди Томжановича с поста главного тренера баскетбольной команды Los Angeles Lakers стал сенсацией. Насколько известно, его не уволили, он ушел сам, сказав, что чрезмерное увлечение работой стало сказываться на состоянии его здоровья.
Томжанович – боец. Он справился с серьезной травмой, получив удар в лицо (это стало темой книги Джона Файнстайна), излечился от алкоголизма и победил рак. Словом, Руди понял, что его возможности достигли предела – и уступил дорогу другим. Браво! Его пример – наука менеджерам: знайте, что вы можете, а что вам не под силу (7)!
Менеджмент может быть жестоким. Сроки давят, объем работы не иссякает, необходимость заниматься администрированием выматывает последние силы. Добавьте к этому задачу воспитания сотрудников, которая, на самом деле, составляет существо науки управления – и можно лишь удивляться тому факту, что так менеджеры остаются в игре сравнительно долго. Томжанович мог позволить себе отойти от дел: он дважды становился чемпионом NBA в качестве тренера «Хьюстонских Ракет», и денег ему хватало.
Но на своей прощальной пресс-конференции он был откровенен: по его мнению, он стал превращаться в помощника тренера, то есть делал чужую работу.
Осознав свою ответственность лидера и резко дав по тормозам, Томжанович поступил правильно. Слишком многим менеджерам это не удается, и все заканчивается распадом семьи или погубленным здоровьем.
