Джон Бальдони - Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена
Что нужно делать, чтобы проходить через закрытые двери
Коллективу нужен лидер, который не боится попробовать что-то новое для достижения результата. Такому лидеру нужно уметь сотрудничать с людьми, которым не интересны его идеи. Вам надо доказать, что вы суперпрофессионал, использовать всю свою смекалку и влияние для достижения успеха. Люди должны улышать вас и дать вам шанс доказать свою правоту.
Чтобы проходить через закрытые двери, вам нужно:
– Знать основы влияния на людей.
– Сочетать бдительность с желанием расти.
– Ставить потребности своих людей превыше всего.
– Преодолевать препятствия.
– Превращать влиятельность в руководство.
Шаг 6. Разработать систему
«Умеренность в проявлении нрава —
всегда добродетель, но умеренность в принципах —
всегда порок».
Томас Пейн, «Права человека» (1)По тому, как ее приветствуют прохожие, можно понять, как ее здесь уважают. Ее вид излучает покой и безмятежность, но, вместе с тем, уверенность в себе. Ее зовут Рохима, она фельдшер-волонтер, помогающий сельским жителям в Бангладеш. Ее сегодняшние занятия – диагностика простых заболеваний, раздача лекарств и уход за больными, и в этом можно увидеть силу ее духа. Ее насильно выдали замуж еще ребенком, а после гибели мужа в войне за независимость она оказалась на улице беременной и без средств к существованию.
Чтобы выживать, ей пришлось просить подаяние и выращивать овощи. Через некоторое время она узнала о наборе женщин в программу подготовки фельдшеров-волонтеров. Охотно записалась, получила основы медицинских знаний и принялась за дело.
Сегодня она – староста деревни и… немного предприниматель. С помощью микрозайма она открыла маленькую аптеку, в которой ей помогает ее подросший сын. На то, как работает Рохима, приятно посмотреть. Подобно мудрой старой матери, убеждает молодую девушку воспользоваться противозачаточными средствами; как опытная медсестра, учит мужчину пользоваться чашкой для анализа на туберкулез, а затем утешает его, рассказывая, что у нее есть специальное лекарство, которое поможет ему выздороветь. Многим из того, что ей удалось достичь, Рохима обязана усилиям человека по имени Фазль Хасан Абед. Инженер по образованию, он принадлежит к образованной элите бангладешского общества. После циклонов 1971-го и войны 1972 года направил свои силы и знания на помощь населению своей страны, создав Комитет по развитию сельских районов Бангладеш (Bangladeshi Rural Advancement Committtee – BRAC). Его первой задачей стала, на первый взгляд, невыполнимая программа борьбы с детской смертностью от диареи.
Решение было простым – введение водного раствора сахара и соли, которые имелись практически у всех сельских жителей. Все дело было в том, что людей надо было убедить. «Для этого надо было зайти в каждый дом. А в сельской местности у нас тринадцать миллионов хозяйств, – рассказывает Абед. – И для этого потребовалось 10 лет». Результат того стоил: проведенные манипуляции сократили детскую и взрослую смертность примерно на 70 процентов.
Это принесло Абеду и BRAC заслуженное доверие. BRAC создала микрофинансовые организации, с помощью которых такие, как Рохима, получают возможность создать свое дело. По состоянию на 2006 год BRAC выдала более миллиарда долларов в виде микрозаймов.
Кроме того, у компании есть свои предприятия, которые обеспечивают 80 процентов текущих расходов организации. Деньги направляются на множество других программ в области здравоохранения, в том числе – на борьбу с туберкулезом.
Как и Рохиму, Абеда отличают простая и дружелюбная манера общения. Его глаза наполняются радостью, когда он беседует и шутит с женщинами-волонтерами. Он буквально сияет, слушая как дети – участники школьной программы BRAC – декламируют на английском.
Абед знает, что образование – главный ключ от оков, которыми эти дети и их родители прикованы к нищенскому существованию. Простолюдинка Рохима и представитель привилегированного класса Абед похожи в своем стремлении делать добро обществу, к которому принадлежат. Как сказала Рохима: «Когда я иду по деревне, меня все время останавливают, чтобы спросить совета или просто поздороваться. Я вижу, что дела налаживаются, и чувствую себя очень счастливой» (2).
Чему опыт Рохимы может научить менеджеров среднего звена
– Имейте ориентиры для сверки со своим внутренним компасом.
– Преодолевайте преграды при помощи доверия вышестоящих лиц.
– Не позволяйте препятствиям заслонять путь к цели.
* * *Скромная общественница Рохима, вышедшая из низших слоев общества, имела мужество бросить вызов устоявшемуся порядку – достигла прекрасных результатов. Такой же вызов встает перед менеджерами, которые хотят направлять ход событий в своих организациях. Противников будет больше, чем сторонников, но руководителя, желающего изменить ситуацию к лучшему, ждет триумф.
Готовность переосмыслить существующие варианты ведет к созданию новых возможностей. Поэтому менеджерам среднего звена надо найти способы, с помощью которых можно поставить под сомнение устоявшийся порядок вещей, не бросая тем самым вызов вышестоящему руководителю. Другими словами, вызов должен быть брошен идеям, а не личностям.
Установить осмысленные приоритеты
Вызовы начинаются с расстановки приоритетов, то есть того, что нужно делать. В конце года добросовестный менеджер планирует дела на следуюший – и продумывает свои цели. План получает одобрение босса и начинает воплощаться с первого дня нового года. Примерно в середине февраля случается первая накладка – система обрушивается, программные корректировки трещат по швам или конкуренты выходят на рынок с новым продуктом. Все тщательно выверенные и сформулированные цели оказываются отодвинутыми в сторону, и, вполне возможно, менеджер со своим коллективом уже не вернутся к ним, решая одну за другой вновь образующиеся проблемы. Кризисы непредсказуемы, но их возможность можно учесть в планировании. Они могут быть управляемы и даже встроены в рабочий процесс – при наличии предусмотрительности и расставлении приоритетов. Вот как это делается.
Сообщите людям то, что им нужно знатьЗнание – сила. В эффективных командах менеджеры и сотрудники делятся между собой знаниями и умениями, чтобы правильно выполнять задачи. Такое сотрудничество полезно и тем, что подразумевает доверие. А значит, позволяет менеджеру ставить цели и корректировать их – без особого сопротивления со стороны сотрудников. Кроме того, доверительные отношения позволяют менеджеру просить людей работать больше в трудные времена.
