Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами
Брювстер (2004) на основании своих исследований приходит к заключению о том, что в Европе наблюдается некоторая конвергенция в отношении общего направления развития (дирекционная конвергенция) – сокращение размеров подразделений ЧР, усиление обучения и развития и увеличение объема предоставляемой информации о стратегии и финансах. Но есть очень мало доказательств наличия окончательной конвергенции, когда компании все больше походили бы друг на друга по способу управления человеческими ресурсами.
РАЗВИТИЕ ИНТЕРНАЦИОНАЛЬНОГО ПОДХОДА
Лорен (1986) предложил истинно интернациональный подход к управлению человеческими ресурсами, для которого необходимо следующее:
1) недвусмысленное признание родительской организацией того факта, что ее собственные способы управления человеческими ресурсами отражают предпосылки и ценности культуры ее родной страны;
2) подтверждение родительской организацией того, что ее собственные способы управления человеческими ресурсами не являются универсальными, что они не лучше и не хуже, чем все остальные, но они отличны от других и имеют свои сильные и слабые стороны, особенно за рубежом;
3) согласие родительской организации с тем, что ее иностранные филиалы могут выбрать иные способы управления людьми, которые не лучше и не хуже ее собственных, но более эффективны в местных условиях;
4) готовность штаб-квартиры не только признать культурные различия, но и предпринять практические шаги, направленные на обсуждение этих различий, с целью их дальнейшего использования;
5) все стороны должны воспитать у себя искреннюю веру в то, что более креативные и эффективные способы управления людьми можно выработать в результате кросс-культурного обучения.
МНОГООБРАЗИЕ КУЛЬТУР
Культурное многообразие и многообразие сред – это главная проблема международного УЧР. Вот что говорит по этому поводу Хейли (1999):
В культурах, делающих акцент на людях, важно качество межличностных отношений. В культурах, делающих акцент на идеологиях, общность убеждений приоритетнее, чем принадлежность к группе. В культурах, делающих акцент на действиях, то, что делается, важнее того, что говорится.
Хофстеде (1980) подчеркивал, что существует ряд культурологических аспектов, влияющих на международную деятельность. Р. Бенто и Л. Ферейра (1992) применили его систему для создания следующих пар различий:
• равенство или неравенство;
• определенность или неопределенность;
• возможность контроля или бесконтрольность;
• индивидуализм или коллективизм;
• материалистичность или персонализация.
Спарроу и Хилтроп (1997) отметили следующие сферы ЧР, на которые может повлиять национальная культура:
• понимание того, что делает менеджера эффективным;
• обратная связь при непосредственном контакте;
• готовность принимать международные задания;
• системы оплаты и дифференциальные концепции социальной справедливости;
• подходы к организационному структурированию и стратегической динамике.
Харрис и др. (2003) приводят следующий пример культурных различий:
Система менеджмента качества работы, базирующаяся на открытости между менеджером и подчиненными, когда каждый недвусмысленно объясняет, насколько хорошо или плохо другой выполнил свою работу, может сработать в некоторых европейских странах, но она вряд ли подойдет для более иерархических убеждений и страха «потерять лицо» в Тихоокеанских странах.
В качестве примера Спарроу (1999) приводит различные подходы к качествам руководителя. В англо-саксонском мире руководство считают чем-то отдельным, поддающимся определению и основанным на общих навыках, которые можно передать, особенно навыках межличностного общения. В Германии существует совершенно противоположный взгляд: акцент делается на предпринимательских навыках, технической компетентности, производственном опыте и творческих способностях, а менеджеры пользуются большей формальной властью, чем в других странах Европы. Во Франции руководство рассматривают как задачу, требующую интеллекта, и системы повышения квалификации руководящих кадров считаются элитарными.
Брювстер (1999) отмечает, что подход «универсализации», когда различным функциям менеджеров в сфере ЧР придается разный вес в разных странах и они по-разному реализуются, превалирует в Соединенных Штатах, но отвергается в Европе. Если какая-нибудь американская международная компания применяет конвергентный подход, а следовательно, идет по пути универсализации, это может привести к значительным трудностям при применении такого подхода в Европе. Если нужно полностью реализовать потенциал компании за океаном, более приемлемым будет дивергентный подход, основанный на культурных различиях стран.
МЫСЛИТЬ ГЛОБАЛЬНО, А ДЕЙСТВОВАТЬ ЛОКАЛЬНО
Вышеупомянутые культурные различия породили девиз «Мыслить глобально, а действовать локально». Это подразумевает достижение некого равновесия согласно фундаментальному положению, выдвинутому Бартлеттом и Гошал (1991): «Для успеха многонационального предприятия чрезвычайно важно достичь равновесия между потребностью в координации и контроле, с одной стороны, и в автономии – с другой, и поддерживать необходимый баланс».
Д. Ульрих (1998) предлагает шесть методов для достижения этого равновесия. Они позволяют фирме интегрировать и концентрировать глобальные виды деятельности и, кроме того, выделять и адаптировать местные виды деятельности:
1) быть способными различать основные виды деятельности и не основные;
2) достигать согласованности, при этом допуская гибкость;
3) создавать глобальную ценность торговой марки, но при этом уважать местных потребителей;
4) использовать заемный капитал (больше – значит лучше), но при этом концентрироваться (меньше – значит лучше);
5) использовать совместное обучение и создавать новые знания;
6) порождать глобальные перспективы с определением ответственных менеджеров на местах.
МЕЖДУНАРОДНАЯ ПОЛИТИКА В СФЕРЕ ЧР
Международная политика в сфере ЧР касается степени конвергенции или дивергенции в практике ЧР, принятой в зарубежных филиалах или подразделениях. Здесь следует принимать во внимание отличия в трудовом законодательстве, характер рынка труда, многообразие процессов трудовых отношений и любые культурные различия, касающиеся отношения к людям.
УПРАВЛЕНИЕ ЭКСПАТРИАНТАМИ
Управление экспатриантами – это основной фактор, определяющий успех или провал международного бизнеса. Экспатрианты обходятся дорого; они могут стоить в 3–4 раза дороже, чем такой же специалист в родной стране. Ими трудно управлять из-за проблем, связанных с адаптацией и работой в незнакомой обстановке, беспокойством по поводу профессионального обучения и карьеры, трудностей, с которыми экспатрианты сталкиваются после возвращения в родную компанию после пребывания за рубежом, а также с выплатой им вознаграждения. Для решения этих проблем существуют описанные далее политики.
