Татьяна Сотникова - Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление
Обеспечение беспрепятственных коммуникаций.
Мы уже не раз говорили о том, как важна для продающего менеджера своевременная и полная информация, и если она у него «под рукой» (доступные базы данных о клиентах, информация о появлении нового конкурента, полученная на ежедневной планерке), то работается гораздо производительнее и без нервотрепки.
Создание возможностей для продвижения по карьерной лестнице.
Вспомним пирамиду Маслоу и ее уровень «потребность в признании, уважении».
Особенно она актуальна для продавцов, умеющих достигать амбициозные цели, работающих в условиях постоянного соревнования с конкурентами, коллегами и «собой любимым». У них, как правило, завышенная самооценка (это нормально, иначе после первых же отказов клиентов в сделке они бы ушли из продаж) и явно выраженное стремление к успеху. Понимание успеха, правда, для каждого человека свое, но в российском менталитете должность до сих пор оказывает влияние на удовлетворение работой в компании.
Поэтому каждый торговый представитель должен знать, что в вашей компании он, достигая хороших результатов продаж, приобретая опыт, навыки и знания сможет перейти со временем на должность супервайзера (не факт, что это случится – но он должен это знать…). Если в компании нет свободной вакантной должности руководителя продаж, а ваш старший менеджер (находящийся в ценностной категории «ключевой сотрудник») уходит в другую компанию на такую же зарплату но с повышением – найдите возможность изменить оргструктуру и штатное расписание, введите должность «руководитель направления продаж», дайте ему новую приоритетную задачу, и он останется. Только не прибегайте к этому приему часто, а то начнется шантаж со стороны сотрудников.
Четкое объяснение подчиненным поставленных перед ними задач.
…Анекдот в тему. Приходят мыши к сове и говорят ей: «Помоги нам, все знают, что ты в нашем лесу – самая умная. Что нам нужно сделать, чтобы нас не ели лисы, не кусали зайцы, как нам защитить себя?» Сова подумала десять минут и ответила: «Все просто, вам нужно стать ежиками». Довольные мыши побежали приделывать себе иголки, но то «пришивать слишком больно», то «клейстер слабый». Прибегают они обратно к сове и просят ее подсказать, каким образом можно стать ежиком. На что сова мудро ответила: «Это не мой вопрос – я занимаюсь стратегией»…
Сотрудник, не понимающий, каким образом он сможет достичь поставленных целей, не мотивирован на прикладывание своих усилий (непонятно каких и куда) для их выполнения. Если начальнику все равно, каким образом его продавец совершит сделку с клиентом (такое бывает в случае разовых продаж), то можно особо «не напрягаться», и главное, чтобы сотруднику было понятно, что подразумевается под «результатом». Если руководитель уверен, что ставит задачу профессионалу своего дела и говорит с ним на одном языке, то тоже не обязательно тратить время на дополнительные объяснения.
Во всех остальных случаях необходимо объяснять сотруднику важность задачи и возможные способы ее выполнения.
Каждая задача должна обладать следующими характеристиками:
• сроки выполнения;
• реальность выполнения;
• четко сформулированный ожидаемый результат;
• описание средств решения задачи и их доступность;
• описание алгоритма решения задачи;
• привлекательность для подчиненного (мотивация на выполнение).
Алгоритм постановки задачи:
• доступно донести информацию о задаче до подчиненного (устно или письменно);
• получить обратную связь (убедиться, что указания поняты верно);
• добиться однозначных обязательств по выполнению;
• объяснить процесс текущего контроля и учета выполнения задачи;
• донести перечень мер, которые надо предпринять в случае выявления каких-либо отклонений от первоначального плана.
8.16. Ошибки и ловушки мотивации персоналаВсе люди разные, поэтому то, что мотивирует на работу одного сотрудника, может не оказать на другого никакого воздействия, и к нему нужно искать другие «стимулирующие инструменты». Но есть моменты в рабочем процессе, которые не мотивируют никого, а иногда они становятся демотиваторами, и тогда сотрудники уходят из компании, просятся на работу в другие отделы или начинают работать спустя рукава.
• Нарушение негласного контракта самая распространенная причина демотивации. Никому не нравится работать с необязательными людьми, которые много обещают, а на деле… Нарушения начинаются с мелочей – обещали оплату мобильной связи, а оказалось – это возможно только через три года работы в компании; договаривались о проведении совещания по проблемам вашего клиента, а оно который раз откладывается; обещали поднять оклад после испытательного срока, но теперь ссылаются на временные финансовые трудности компании. Ну, надоедает, в конце-концов…
Я вижу один способ борьбы с этим явлением в компании – фиксировать письменно все договоренности между сотрудником и начальником и максимально возможно прописывать правила корпоративного поведения в компании.
• Игнорирование идей и инициативы. Не факт, что идеи сотрудников по оптимизации технологий работы принесут отделу прибыль и дополнительное ноу-хау. Знаю, что любого «достанут» «дураки с инициативой». Но ведь главная причина игнорирования предложений сотрудников не в них, а в руководителях (это им постоянно некогда, и так задач «через край», и вообще – «не надо изобретать колесо»…).
…А потом мы жалуемся, что «лучшие мозги утекают», а «звезды» уходят к конкурентам. Да, работа с предложениями и идеями менеджеров требует времени и усилий, но зато мы убиваем двух зайцев разом: во-первых, предложения менеджеров довольно часто реальны, значимы и действительно оптимизируют регламенты и процессы, а во-вторых, принимая инициативу сотрудника с пониманием и признательностью, мы воспитываем в нем лояльность к компании и руководителю в частности.
Ну, уж если у вас совершенно нет времени – попросите сотрудника прислать предложение в письменном виде (если эта идея была из серии «пообщаться бы», она отпадет сама собой; если предложение так себе, то менеджер ее описывая и анализируя, поймет это раньше начальника; ну, а те инициативы, которые дошли до вас в письменном виде, скорее всего «серьезно наболевшие» и к ним необходимо прислушаться). Не забывайте, что «…человеку трудно расстаться с компанией, где живут его мысли и воплощенные идеи…».
• Отсутствие чувства причастности к компании (отделу).
