Павел Анненков - Ошибки на миллион долларов
В процессе отбора сотрудников на роль наставников мы заметили, что хорошими наставниками становятся не обязательно самые успешные коллеги. В наставничестве гораздо важнее терпение, умение объяснять и слушать, желание делиться информацией, эмоциональный интеллект.
Мы сталкивались с тем, что лучшие сотрудники совершенно не справлялись с наставничеством. Многие не хотели обучать даже за деньги. В итоге мы перестали навязывать им обязанность обучать. Педагогика – вещь увлекательная, но и она должна быть нагрузкой по призванию.
Наш опыт в организации наставничества показывает, насколько большую роль играет в бизнесе психология людей. Для того чтобы определить, какой наставник подойдет определенному новичку, мы научились определять психотипы коллег и составлять пары, чтобы эффект обучения был максимальным.
Желание обучать других – редкий дар. Если вы обнаружили педагога по призванию среди коллег, считайте, что вам невероятно повезло. В вашей фирме появился тренер. Такой человек будет обучать сотрудников бесплатно и получать от этого удовольствие. Увлеченные преподаватели, как правило, умеют увлечь своим предметом каждого.
Так, в нашей светотехнической компании один из инженеров‑светотехников создал курс «Светотехника» и проводит для своих коллег семинары и лекции с примерами и упражнениями раз в неделю. В результате уровень подготовки всех сотрудников в такой непростой области серьезно вырос и повысилась конкурентоспособность всего бизнеса.
Встречи один на один с руководителемОдним из лучших способов обучения руководителем сотрудников для повышения их квалификации – еженедельные встречи один на один. Такие совещания должны длиться не менее часа. Предметом обсуждения должны стать результаты прошедшей недели, трудности и проблемы, которые возникли за этот период, и задачи на неделю грядущую. Сотрудник готовится к встрече заранее – лучше всего в пятницу.
Тогда он сможет подумать о результатах недели в выходные, невольно прийти к каким-то выводам и решениям, чтобы обсудить все в понедельник с непосредственным руководителем. Таким образом, встреча с вами будет подготовлена заранее и пройдет максимально полезно.
Представьте, что вы потратите на сотрудника максимум два часа в неделю. Эти часы могут оказаться самым полезным, что вы, возможно, сделаете за сорокачасовую рабочую неделю. Оставшиеся после совещания тридцать восемь часов сотрудник будет работать на компанию намного более эффективно, нежели он работал без ваших встреч.
По классическим правилам, у одного руководителя в подчинении может быть шесть-восемь человек.
Предположим, у вас восемь сотрудников. Вы потратили на личные совещания с ними 18 часов – два рабочих дня. В результате, по принципу рычага, вы сделали их работу эффективнее на период в целых 300 часов в неделю.
С более опытными сотрудниками вы можете проводить личные встречи гораздо реже – раз в две или даже раз в три недели. Сама же встреча должна занимать тот же час. За меньшее время можно успеть лишь поверхностно обсудить текущие вопросы, но вы не сможете ничему обучить сотрудника и передать ему собственное видение ситуации.
Семинары и конференцииСотрудники отделов маркетинга и рекламы в моих компаниях должны следить за последними трендами и инструментами в своей области. Для этого мы не жалеем денег и отправляем их на специализированные конференции и курсы. Это происходит несколько раз в квартал для каждого сотрудника.
Подобных программ сейчас много, и стоят они относительно недорого. Вебинары же позволяют учиться, совсем не покидая офис. На такое обучение денег вообще не жаль. Поскольку даже одна правильно примененная идея или способ продвижения компании и товаров принесет существенную прибыль. Это не идет ни в какое сравнение с потраченными на семинары деньгами.
Например, недавно после семинара по интернет-маркетингу мы серьезно изменили подход к еженедельной e-mail-рассылке. Применили новый способ предоставления информации разным группам клиентов, как рекомендовал преподаватель. В результате число откликов по рассылке увеличилось на 60 % в сравнении с тем, что было до нововведений.
Я думаю, что при всем нашем желании и количестве экспериментов, которые мы проводим постоянно, мы бы еще долго (или даже никогда) не додумались бы до такого решения. Профессионал же передал нам свою находку за смешные деньги.
Давайте посмотрим, как увеличилось число клиентов, которые дает нам рассылка после обучения.
Семинар обошелся в 15 тысяч рублей. После него рассылка стала приносить дополнительные 10–15 заявок в неделю. Примерная стоимость заявки в нашем бизнесе в настоящий момент – полторы тысячи рублей. Мы окупили затраты на обучение в первую же неделю и теперь зарабатываем с помощью полученных знаний.
Причем инструмент это далеко не единственный, который мы используем в работе после семинара.
Сейчас в бизнесе, и особенно в Интернете, все меняется настолько стремительно, что руководитель компании и сами сотрудники самостоятельно не могут уследить за всеми новшествами. Семинары и тренинги – прекрасный способ получить новейшую информацию, да еще и проверенную на практике.
Не экономьте на обучении.
Руководство к действию
✓ Проведите среди своих сотрудников опрос о том, каким навыкам они хотели бы научиться и какие улучшить. На основании опроса создайте квартальный календарь обучения.
✓ Выделите в компании ежеквартальный бюджет на обучение. Пусть это будет даже небольшая для начала сумма. Главное, чтобы обучение вошло в практику в вашей компании.
✓ Внедрите наставничество в своей компании. Если у вас сейчас есть новые сотрудники, то прикрепите к ним опытных коллег.
Ошибка 23
Раздувает штат сотрудников
Работа занимает все отведенное на нее время.
Закон ПаркинсонаИдеальная картина ведения бизнеса для большинства предпринимателей – это когда вся работа в компании выполняется наемным персоналом, а ее владелец отвечает только за стратегическое развитие.
Однако, чтобы иметь возможность нанять людей, вы сначала должны сами заработать деньги, чтобы платить им зарплату. На начальном этапе вам придется делать практически все самому. Если, конечно, у вас нет инвестора, готового с первого дня выплачивать зарплату целому офису. Многие стартаперы разыскивают инвесторов, готовых содержать офис и еще платить зарплату владельцу бизнеса, но такие сказочные условия в реальном мире почти не случаются.
