Павел Анненков - Ошибки на миллион долларов
К воровству я также приравниваю и отсутствие в офисе по неуважительным причинам, так как в данном случае сотрудник ворует оплаченное компанией рабочее время.
Спрашивайте минимум три рекомендации всегда!
Обязательно дозвонитесь тем людям, которые готовы рекомендовать кандидата. Если хотя бы один из них говорит негативные вещи, ни в коем случае не нанимайте на работу этого человека. Даже если часть отзывов будут субъективными или несправедливыми. Умный человек никогда не даст контакты предыдущего работодателя, который может негативно о нем отзываться.
Вам не нужны в компании глупые и несообразительные сотрудники!
По моему опыту, рекомендации текущих сотрудников вашей компании – лучший способ поиска кандидатов. Предложите им денежное вознаграждение за выход на работу рекомендованного им человека. 50 % вознаграждения платите только после того, как человек прошел испытательный срок. Остальные 50 % – после полугода работы нового сотрудника.
Интересно, что такая практика была в России еще при царском режиме. Только условия тем, кто рекомендовал сотрудника, были достаточно жесткими. До Октябрьской революции, чтобы устроиться в «Экспедицию Заготовления Государственных Бумаг» (так в то время именовался «Госзнак»), требовалось поручительство двух работников, знающих новичка лично. Если новичок не оправдывал доверия, возложенного на него на работе, то увольняли всех троих.
Если человек, который пришел к вам на собеседование, уже не работает на своем предыдущем месте работы, то это должно вас насторожить. Хорошие специалисты на любом уровне всегда знают, в какую компанию они могут уйти с предыдущего места работы. У них достаточно предложений о работе. Поэтому лучше перекупайте персонал, чем берите на работу тех, кто уже был уволен, пусть и по собственному желанию.
Никаких компромиссов при выборе людей. Бывает, что на интервью приходит замечательный человек, у которого всего-то не хватает нескольких навыков, необходимых в работе, или отсутствует опыт в одной из областей, которая очень важна для вас.
Так хочется взять его на работу. Не делайте этого.
Помните, что хороший человек – это не профессия. Не превращайте свою компанию в команду приятных, но некомпетентных людей.
Руководство к действию
✓ Важно знать не только какого человека вы хотите видеть сотрудником вашей компании, но и кого вы точно не возьмете в компанию. Опишите качества и характеристики человека, при наличии хотя бы одного из которых вы никогда не пригласите его работать.
✓ Никогда не нанимайте человека после первого интервью.
✓ Установите в своей компании вознаграждение для тех, кто приводит вам кандидатов на работу.
✓ Обязательно просите кандидата заполнить анкету перед началом интервью. Вы не поверите, но некоторые кандидаты не могут даже правильно заполнить анкету. А вы могли бы потратить на них свое время на собеседовании!
✓ Применяйте тестирование кандидатов. Только не используйте тест на IQ. Он уже давно доказал свою несостоятельность как индикатор оценки успешности человека. Вам нужны успешные люди, а не те, кто умеет разгадывать интеллектуальные загадки. Существует большое количество тестов на личность. Я рекомендую тест DISC.
Ошибка 22
Не обучает своих сотрудников
Чтобы научить другого, требуется больше ума, чем чтобы научиться самому.
Мишель де МонтеньОдин из лучших способов вложения времени и средств руководителя – это обучение сотрудников. К сожалению, в большинстве компаний последней статьей бюджета становятся средства на обучение. Более того, во множестве фирм такой статьи расходов и вовсе не существует.
Что в этом плохого? С вашими клиентами общаетесь не вы, а ваши сотрудники. От их компетентности, подготовки и адекватности зависит судьба бизнеса. Именно персонал ежедневно общается с клиентами, поставщиками и всеми остальными контрагентами. Эти люди в конечном счете создают образ бренда компании и вас самого.
Обучение сотрудников я бы разделил на две группы: обучение в отношении продукции и обучение собственно профессиональным навыкам. Также обучение можно разделить на внешнее, когда вы приглашаете специализированные компании или тренеров, и внутреннее, когда коллеги обучают друг друга, или это делают их руководители.
Внутреннее обучениеВ моих компаниях по мебели и озеленению мы еженедельно обучаем сотрудников отделов продаж. Руководители отделов еженедельно выбирают самую актуальную тему – навык, который нужно развить, или проблему, которую нужно разобрать и решить именно в тот момент.
Обычно на это мы тратим несколько часов в пятницу во второй половине дня. В это время работа с клиентами замирает, и сотрудники, вместо того чтобы выжидать окончание рабочей недели, проводят время с пользой для себя и компании. В процессе совершенствования определенного навыка мы разбираем рабочие моменты, свойственные именно нашему бизнесу.
Этим как раз и отличается внутреннее обучение от внешнего. Возможно, профессиональный сторонний тренер сумеет лучше, чем наш сотрудник, преподнести материал, но сторонний человек не знает специфики нашего бизнеса и никогда не разберется в ней настолько хорошо, как коллеги.
Внешнее обучениеДля оттачивания и развития более общих навыков, таких, как продажи и навыки ведения переговоров, мы привлекаем внешних бизнес-тренеров. Однако и они перерабатывают свою программу с учетом наших запросов и особенностей ведения бизнеса в нашей области. Мы обсуждаем программу перед стартом тренинга.
Обычно такое обучение длится один или два выходных дня. Мы стараемся проводить выездные внешние тренинги раз в шесть месяцев. Их цель – не только научить определенным навыкам, освежить в памяти старые, но и «подзарядить батарейки». После подобного обучения возрастает энтузиазм сотрудников, они работают эффективнее.
НаставничествоУдачный способ внутреннего обучения, который прижился в моих компаниях, – наставничество. Суть его заключается в том, что более опытный сотрудник работает в тесном контакте с новичком.
«Старый» сотрудник должен ежедневно рассказывать о самой компании, продукции, особенностях бизнеса, отвечать на все вопросы нового сотрудника. Мы прикрепляем нового коллегу к «старому» на один квартал. Обычно этого срока достаточно, чтобы передать знания и навыки, необходимые для работы в нашем бизнесе. За дополнительную нагрузку наставник получает надбавку к зарплате.
